Основатель Gett Дэйв Вайсер: Молодые люди не хотят ничем владеть, они хотят пользоваться сервисами
Водительские права и навык управления автомобилем скоро станут не нужны: доступность сервисов каршеринга заставляет потребителей задуматься о нецелесообразности покупки и содержания автомобиля, а по дорогам того и гляди поедут беспилотники. Глава Gett Шахар Вайсер выступил на московской конференции Techsummit и рассказал, как каршеринг и беспилотные автомобили изменят облик городов, почему автопроизводители станут сервисными компаниями и как авто превратится в платформу потребления контента. Inc. записал самое интересное из его выступления.
На рынке автоперевозок сегодня происходят, наверно, самые масштабные изменения за последние 100 лет. Для людей, которые занимаются бизнесом, невероятно интересно наблюдать за изменениями такого масштаба на таком огромном рынке.
Человечество сегодня проезжает на машинах примерно 10 трлн миль в год. В общей сложности на дорогах около 1 млрд машин, и, в среднем, каждая делает по 10 тыс. миль в год. Личные автомобили используются очень неэффективно — около 4% времени, или всего час в течение суток. В среднем, в машине находятся 1,3 человека, а значит, она используется всего на 25%.
Для любой компании, которая использует эти железки, чтобы развозить людей, эффективность автомобиля скоро станет ключевым фактором. Не стоимость автомобиля, как сегодня, а именно эффективность его использования.
Как шеринг и ride-hailing меняет авторынок
Пока люди не пользуются ride-hailing (услуги агрегаторов, например, Uber, Gett или Яндекс.Такси, а также каршеринг — Inc.) так же активно, как собственным автомобилем. На практике в 2016 году всего около 5% миль пришлось на долю каршеринга и такси. Это означает, что 95% процентов расстояния проехали машины, которыми люди владеют. Интересно, что 10 трлн миль — это константа, а доля ride-hailing растет в 2-2,5 раза в год.
Молодежь сегодня переключается на новую модель: она не хочет владеть ничем, в том числе автомобилем. Динамика такова, что люди, которым сейчас от 20 до 30 лет, не собираются покупать машину и позже получают права, а те, у кого уже есть машина, не собираются менять ее на новую.
Первыми сдвиг ощутили компании, которые сдают автомобили в аренду. У них полностью умер короткий рынок. Производители машин пока не чувствуют этот сдвиг, но ощутят его через 2-3 года. Они могут начать зарабатывать со своих активов в несколько раз больше, чем сегодня, если станут сервисными компаниями и будут продавать не автомобили, а мили или поездки.
Сейчас продажа сервиса — гораздо более перспективная бизнес-модель, чем классический ретейл. А еще больше ситуация изменится с появлением на рынке доступных беспилотников.
«Нарисуйте себя там, где хотите быть»: как добились успеха гендиректор Gett и основатель «Нетологии»
28 сентября стартовал интенсив по персональному развитию Forbes Ontology 12. Субботы в рамках интенсива — это лекции и подготовка «матчасти» от одного из 12 тренеров программы — коучей и экспертов по здоровью тела и психики, а также интервью с приглашенными спикерами — людьми бизнеса. Воскресенья посвящены глубокой проработке в режиме групповой практики, без съемок и в режиме конфиденциальности. Эпичности происходящему придают виды с 90-го этажа пентхауса «Башни Федерация» в московском Сити.
В первые выходные свой авторский тренинг «Я проект» провел программный директор клуба Сергей Насибян. А спикерами дискуссионной панели стали два руководителя растущих молодых бизнесов — Дэйв Вайсэр, CEO Gett, и Максим Спиридонов, основатель группы компаний «Нетология». Интервью с ними провел Булат Столяров, член совета директоров Forbes Russia и партнер проекта Ontology. Вайсэр и Спиридонов рассказали, кто как прокачивает свой личный ресурс, растет над собой и приводит себя в порядок, если случается выгорание, и как состояние души и тела руководителя компании отражается на ее бизнес-показателях и «корпоративном здоровье».
Forbes Ontology публикует конспект беседы Столярова с Вайсэром и Спиридоновым.
Дэйв Вайсэр: 20 км в день вместо бизнес-ланчей
Каждое утро я тяжело просыпаюсь, не чувствуя прилива бодрости. А потом происходит magic — и так уже 15 лет. Я делаю йогу, один и тот же набор асан, базовый уровень, но прохожу все тело. Затем делаю 20 «берпи» (упражнение из кросс-фита, где сочетается силовая и кардионагрузка. — Forbes). И третье — я делаю одно упражнение на одну группу мышц в день. Завершаю медитацией — 5-10 минут. И после чувствую себя совершенно волшебно. Ты либо берешь силой воли, либо желанием. У меня очень мало силы воли. Я нашел для себя практики, которые будут эффективны так же, как и многочасовые занятия спортом, и при этом не потребуют особого потребления этой самой силы воли. Мои практики занимают у меня ноль усилия.
Личный ресурс CEO
Я видел огромное количество компаний, которые закрылись или стали неуспешными не потому, что им было суждено погибнуть, а потому, что человек, который ведет компанию, в какой-то момент терял энергию и запал. Весь остальной коллектив не в состоянии творить чудеса креативности, создавая новое, когда первый человек или менеджмент сломались. Я вообще считаю, что функция СЕО сводится всего к одной лишь роли, а именно — выведение своей команды в состояние пика производительности.
Каждый рабочий день — 20 км пешком
У меня тяжелая работа. Мне важно, чтобы мне нравилось то, что я делаю. Поэтому я иду от обратного: от всего, что не заходит, я либо отказываюсь, либо пытаюсь найти какую-то альтернативу, которая мне будет нравиться. Например, я не люблю бегать, но делаю в день 20 км пешком. Моя помощница назначает все встречи один на один в парке, и если совмещать встречу с прогулкой, то 20 км в день — это очень легко. И никаких деловых завтраков и обедов. Мы обычно все встречаемся в кафе, и во что это превращается: вы что-то съедаете и даже вкуса не помните. Когда я сфокусирован на том, что говорю или что говорит другой человек, я потом совершенно не помню, что я, собственно, ел. А это жалко: еда — это удовольствие. Теперь я ем вне деловых встреч. А встречи совмещаю с прогулкой. Это очень здорово и для бизнеса, и для самоощущения.
Как ставить цели
Какая бы задача ни стояла (это может быть и развитие компании, и ваша собственная жизнь), нарисуйте себя там, где вы хотите быть. Это может быть расстояние в год, пять, десять лет. Я люблю рисовать на десять лет. Визуализируйте до мельчайших деталей, вплоть до того, во что вы одеты, — кто вы и где будете через 10 лет. Что вы испытываете, кто вокруг вас, как вы себя чувствуете, что вы делаете, опишите ваших друзей, события, ощущения, а потом сделайте практику «история будущего». По шагам возвращайтесь назад, в сейчас, и посмотрите, как вы туда пришли. Работает отлично.
Про осознанность в бизнесе
Это прозрачность целей. В любой компании можно построить все внутри так, чтобы в данный момент времени каждый человек знал, куда мы все идем. Можно менять цели и направления, но в любой момент времени любой человек в компании должен знать, куда мы идем. Это приводит к потрясающим результатам. Я часто говорю, что сам понимаю только на 50%, как мы достигли того или иного результата. А еще половину даже не могу проследить. Но каждый человек в компании знает, куда мы идем, и принимает кучу микрорешений, которые в своей совокупности дают еще 50% результата. Представляете, полторы тысячи человек принимают в день пару тысяч решений каждый, и в конце месяца вдруг мы получаем какой-то общий коллективный результат. У каждого сотрудника в день есть куча «перекрестков», и они знают, как выбирать тот самый маршрут.
Максим Спиридонов: переизбыток силы воли
Я не такой уж фанат ЗОЖ, просто забочусь о том, чтобы быть в оптимальном психологическим и физиологическом тонусе. Я принимаю стратегические и финансовые решения высокой ценой, и если я как биомашина плохо функционирую, то и решения будут некачественные. Базовые принципы просты: хочешь двигать сложные вещи, готовься к испытаниям. Правильно поставленная цель — это своего рода веревка, которую закидываешь туда и за нее держишься, подтаскивая себя, особенно в сложные времена. Я не только проект, но и биомашина со своим набором достоинств и недостатков, чисто физиологических и психологических. У меня переизбыток силы воли. Я знаю за собой это, и я могу себя передавить, у меня были такие ситуации, когда я перетруждал мышцу силы воли, что приводило к печальным последствиям, выходило в соматику — а когда ты оказываешься в больнице на пару недель, компания начинает стагнировать. Поэтому важно понимать, кто ты, какие твои сильные и слабые стороны и как их компенсировать, выводить все в привычку. Привычка не требует силы воли, она просто автоматически повторяется, ты для этого ничего не делаешь.
Без борьбы и драмы
Я учусь принимать неприятные для бизнеса события без драмы. Вот приходит ключевой сотрудник и говорит, что он увольняется. Раньше я страшно переживал, меня это просто выматывало. Сейчас стараюсь проходить острые моменты без драмы. Когда что-то идет не так, я все время говорю своим менеджерам: «снижай важность». Не так важно, что произошло. Переживая о неудаче, огромное количество энергии мы тратим на разбор ошибок и сами у себя крадем энергию действия — нужно не копаться в причинах неудач, а решать вопрос. Я сейчас занимаюсь тем, что выстраиваю жизнь, где внутренней борьбы будет по минимуму.
Про Iron Man
На мой взгляд, спортивные достижения — это проще, чем личностные достижения. Но если готовиться всерьез к спорту почти профессиональному, каким является тот же Iron Man, которым сейчас многие лидеры бизнеса увлеклись, то это значительное количество времени, которое отбирается у компании, у семьи. Насколько это оправданно? Спорт больших достижений — это всегда большая затрата здоровья, чем целесообразно для личного ресурса. Я даже им увлекся, но решил не идти в достижения: кроме прочего, на это надо много времени, а компания для меня важнее, и семья для меня важнее.
Как адаптироваться к изменениям
Скорость изменений в экономике настолько велика, что бизнесы, которые не способны быстро адаптироваться к происходящему, мало жизнеспособны. По мере укрупнения компании важно дать возможность сохранять инициативу в каждой части команды, чтобы люди не чувствовали себя винтиками в бездушной вертикали и творчески были вовлечены во всю эту историю, и понимали, зачем они делают свою работу. Люди неосознанные, недостаточно взрослые, недостаточно уверенные в себе, нерешительные, — они это будут делать плохо.
В движении к осознанности в определенный момент помогает зеркало в лице умного собеседника — коуча, психотерапевта, просто хорошего друга, умного, понимающего, внимательного, любящего, готового быть с тобой, искренне заинтересованного в тебе и твоем развитии. Тренинги в этом смысле дают эффект, помноженный на 3/5/10 (в зависимости от качества аудитории). Если это действительно хорошая группа, возникает дополнительная групповая динамика, которую не создать в персональном общении.
Предприниматель Шахар Вайсер: в ритме танго
If you’re going to San Francisco.
В Сан-Франциско, ставшим третьим местом «прописки» Шахара, предпринимателю снова пришлось стартовать с нуля. Анализируя свою биографию, он признает, что всегда был слишком оптимистичен в оценке перспектив. Впрочем, это и становилось залогом успеха его стартапов. «Вообще, это главная черта всех фаундеров, которых я знаю, – говорит Шахар. – Иначе нельзя. Если бы ты заранее просчитал, как все будет сложно – никогда бы не взялся за новый проект. Но в итоге успех приходит только к тем, кто увлечен идеей по-настоящему, тотально. Поэтому те, кто запускает стартапы, потому что это модно или потому что не знают, куда девать деньги, ненадолго задерживаются в бизнесе».
Route calculated, или Виражи на оптимальной скорости
Я живу между США, Израилем и Россией. А недавно, с запуском GetTaxi в Лондоне, мостик пришлось проложить и до Великобритании. Перелеты, конечно, изматывают, но зато ты можешь планировать график исходя из того, где хочешь провести то или иное время года. Если вдуматься, наша жизнь – набор мест, привычек, желаний, встреч с друзьями и случайными людьми. Когда ты живешь сразу на четыре страны, все это – то, что ты пропускаешь через себя – умножается на четыре. Это держит тебя в постоянно приподнятом настроении. В каждой стране, в которую приезжаешь в очередной раз, ты что-то пропустил за несколько месяцев. Так что я наслаждаюсь этим обилием эмоций, информации, новых событий. Пожалуй, сейчас Нью-Йорк, Москва, Тель-Авив и Лондон для меня одинаковы близки.
О менталитете нового общества
О не существовании «свободного времени»
Если человек разделяет свое время на рабочее и личное, значит, в его жизни что-то не так. Я думаю, что многие предприниматели не воспринимают стартап как работу, они просто делают то, что им нравится. Я ощущаю именно так. Могу лечь в 4-5 утра абсолютно счастливым – потому что просто не замечу, как прошло столько времени за работой. Стартап – это всегда lifestyle, это энергетика, которой ты пропитан, занимаясь тем, чем ты занимаешься. Я улыбаюсь, просыпаясь каждое утро, потому что знаю, что в течение дня меня ждет много интересных задач. Могу не спать несколько ночей подряд – не потому что поджимают дедлайны или накопилась масса срочных дел, а потому что мне хочется поработать над той или иной проблемой, что-то «докрутить». Такое ощущение гармонии и помогает основателям компаний жить в интенсивном графике в режиме 24/7.
Кстати, эта концепция должна ложиться в основу жизни не только тех, кто строит свой бизнес, но и тех, кто работает по найму. У меня есть друг, который реально отмечает каждую пятницу, для него начало выходных – одна из главных радостей. Это сигнал к тому, что работу срочно нужно менять. Проблема в том, что люди слишком легко идут на компромиссы с самими собой: они боятся признаться себе в том, что несчастны, боятся что-то изменить – рискнуть и уйти с насиженного места ради нового образования или отправиться в большое путешествие, чтобы побыть наедине с собой. Нужно быть смелее.
«Если ты мечтаешь, но ничего не реализовываешь — нам не по пути»
Глава разработки Gett о технологической изнанке компании и особенностях рекрутинга.
Глава подразделения по научным исследованиям и разработке (R&D) сервиса по заказу такси Gett Борис Коренфельд, как и основатель компании Дэйв Вайсер (бывшее имя Шахар — прим. ред.), приехал в Израиль подростком, не зная языка. Перед 15-летним репатриантом Коренфельдом сразу встал выбор: в старшей школе в Израиле нужно определяться со специализацией. И он, не имея на тот момент ни малейшего представления о компьютерах, решил, что это перспективная отрасль.
Учитель долго отговаривал юношу: помимо множества дополнительных курсов, учиться предстояло на незнакомом ему иврите. Чтобы вразумить Коренфельда, к нему пригласили русскоязычную учительницу математики. «Она должна была меня убедить не ходить в класс Computer Science, но в итоге я её убедил, что мне нужно учиться именно там», — смеется Коренфельд.
После школы и магистратуры Коренфельд пошёл работать в израильскую компанию Comverse, которая разрабатывает решения для рынка мобильной связи. Там в начале 2000-х годов он и познакомился с будущим основателем Gett. Затем их пути на несколько лет разошлись: Вайсер занимался созданием и разработкой проекта Loyalize в США, а Коренфельд ушел в ИТ-компанию Mercury Interactive, её через несколько лет купила американская HP. В ней он проработал 10 лет.
Но в начале 2016 года Вайсер задумался об усилении технической и продуктовой составляющей собственной компании Gett и пригласил давнего знакомого возглавить направление по научным исследованиям и разработке (R&D). Так с начала 2016 года Коренфельд стал вице-президентом Gett, отвечающим за техническое развитие сервиса.
В интервью vc.ru он рассказал, как устроена техническая изнанка популярного в России приложения по вызову такси, как в Gett обучают талантливых программистов новым технологиям и в чем израильская компания имеет больше шансов на успех, чем Apple.
Алёна Сухаревская: Зачем Шахар Вайсер позвал вас в Gett?
Когда я пришел в Gett, это была уже быстрорастущая, активно развивающаяся компания c бизнесом в четырёх странах мира. Но Вайсер понимал, что если мы нацелены строить глобальный бизнес, поддерживать высокий темп роста, нам нужен сильный с технической точки зрения продукт, который будет устойчив к дальнейшему масштабированию.
Вайсер поставил передо мной задачу развивать направление R&D, которое было совсем небольшим. Это сейчас только в Израиле почти 100 разработчиков. А тогда нам нужно было привлечь в Gett самых талантливых инженеров, без которых преуспеть в нашем бизнесе невозможно.
Давайте сразу разберемся, что из себя представляет бизнес Gett: это не просто сервис такси, а динамический маркетплейс, больше похожий на Amazon или eBay. При этом у нас находятся в постоянном движении и объекты спроса (пассажиры), и предложения (водители). Добавьте тот факт, что это высоконагруженная система: десятки тысяч водителей и миллионы пользователей.
Наш основной продукт — платформа, к которой они все подключены, — расположена в «облаке», за вектор её развития отвечает продуктовый департамент. А вот за то, насколько эта система вынослива, чтобы выдерживать одновременные запросы миллионов пользователей, отвечают специалисты из R&D-департамента.
Для меня рынок «умных» перевозок (smart mobility), на котором работает Gett, был совершенно новым. Но Шахар объяснил мне, что он объединяет в себе две самые актуальные технологические тенденции: заказ услуг по требованию пользователя (on-demand) и совместное использование дорогостоящих вещей, в данном случае — каршеринг.
Чем вы занимались эти полтора года? Какие технологии появились у Gett за это время?
Когда я пришел, мы сразу сделали акцент на развитии направлений по анализу больших данных (big data) и искусственного интеллекта (ИИ) — без них не получится решить проблему долгого ожидания такси и оптимизации работы водителей.
Эти команды развивают направление машинного обучения, а также область, которая называется «стимулированное обучение» (reinforcement learning). Она хороша тем, что машины можно уже даже не обучать, они делают это самостоятельно, используя ранее освоенные алгоритмы.
На основе этих технологий мы учим систему правильно сводить водителей и пользователей. Она анализирует, какие заказы, в каких районах и какой дальности хотят брать те или иные водители, определяем предпочтения пользователей. К примеру, человек, который заказывает такси из офиса, готов чуть дольше ждать машину, чем тот, который вызывает его через приложение, стоя на улице.
Чтобы все это понять и правильно свести спрос и предложение, и нужен ИИ. Но нейросети должны быть достаточно умными, чтобы реагировать и на внезапные условия: меняющийся трафик, погодные условия или какое-то крупное событие (концерт, праздник), о котором мы не знали. Система должна уметь подстраиваться под любой неожиданный фактор.
Эти команды решают проблему нехватки машин в пятницу вечером?
Проблема называется надёжностью системы. Мы решаем её совместно с департаментом по продукту и маркетологами — вместе определяем момент, когда система должна быть особенно отзывчивой и гибкой, например, вечером выходного дня. Чтобы для вас даже в пиковые часы была машина, вся команда глобального R&D решает эту задачу.
Сколько Gett тратит на R&D? Что вообще этот департамент значит для бизнеса компании?
Я могу точно сказать, что для нас R&D – это главная часть бизнеса. Развитие продукта невозможно без разработки, которая стоит за ним. Если говорить о месте R&D в структуре наших расходов, то на нее приходится приблизительно половина.
Значительная часть R&D находится внутри компании, но иногда привлекаем и сторонних разработчиков для решения каких-то частных задач. Например, сотрудничаем с русской командой инженеров «Злые марсиане».
В то же время, существуют направления бизнеса, которые мы считаем ключевыми для себя, и их разработкой занимается только внутренняя команда. Например, это сам движок динамического маркетплейса, сервис Gett Together (каршеринг, аналог Uber Pool, пока работает только в Лондоне и Нью-Йорке – прим. ред.).
Такая крупная компания, как Gett, не может не иметь собственной разработки. Ведь создаваемый нами продукт – это же не стандартное решение, которое можно «купить в супермаркете». Поэтому сильный R&D-департамент дает нам главное — конкурентное преимущество на рынке.
Кто придумывает новые фичи для Gett?
У нас есть маркетинг, который отправляет свои пожелания команде, отвечающей за продуктовую часть. Стандартная схема такова, что менеджеры по продукту придумывают на основе этих заявок новую фичу, и затем «спускают» её нам в R&D.
Но это схема, прописанная по регламенту. В реальности наши инженеры часто сами предлагают новые функции в приложении. Поскольку они ежедневно пользуются сервисом Gett, то мыслят не только как разработчики, но и понимают продукт, как пользователи. Это создает большую вовлеченность их в судьбу продукта, как он должен развиваться и так далее.
Мы очень гордимся, что некоторые новые продуктовые «фишки» придумывают инженеры, это дает компании силу. Ведь есть много примеров, когда разработчики просто делают то, что им говорит менеджер по продукту, не задавая вопросов. Они сами не пользуются продуктом, над которым работают, и поэтому не понимают боли и потребностей своего пользователя.
Как организована работа в R&D-департаменте?
Gett — это глобальная компания, которая управляет бизнесом в четырёх странах (Россия, Израиль, Великобритания и Нью-Йорк в США), и все наши клиенты пользуются приложением, который делает R&D-офис. Моя цель — сделать так, чтобы операционная часть бизнеса и разработка были тесно интегрированы друг с другом.
Для этого раз в две недели проходит так называемый R&D-talk, в котором принимает участие весь глобальный офис разработки, а также локальные инженеры — их по несколько человек в каждой стране, где у нас есть бизнес. Благодаря этим встречам разработчики понимают, куда мы движемся, как развивается компания и с точки зрения бизнеса, и с продуктовой стороны.
Периодически проводим встречи, посвященные каким-то отдельным вопросам: например, взаимодействию с отделом маркетинга. В таком случае, на звонок помимо разработчиков приглашаются его представители.
В ноябре 2016 года вы объявили об открытии офиса глобальной разработки в Москве. Зачем это было нужно?
В какой-то момент я понял, что наш продукт растет очень быстро, и нам нужны ещё инженеры. Но в Израиле очень конкурентный рынок, практически как в Кремниевой долине, поэтому здесь набрать сразу много талантов у нас бы не получилось. В США тоже высокая конкуренция, запредельная стоимость инженеров и большая разница по времени.
Россия оказалась идеальна: здесь много талантливых программистов, они не очень дорого стоят по сравнению с США и Израилем, к тому же, это для нас крупнейший рынок. Мы уже наняли какое-то количество людей, и пока крайне довольны. Будем продолжать рекрутинг.
На сколько вы планируете увеличить команду R&D в этом году? И, главное, зачем?
Мы не ограничены по числу новых инженеров. В России набор еще продолжается. Единственное что нас сдерживает — уровень подготовки и достаточная квалификация кандидатов. Gett готов принять на работу всех профессионалов, которых найдем. Я верю, что R&D — это одна из вещей, которая наиболее быстро может придать компании рост. Поэтому экономить на разработчиках мы себе позволить не можем.
Любой российский программист, который сейчас читает нас, может попробовать свои силы и пойти на работу в Gett?
Повторюсь, мы ограничены только одним условием — набираем самых талантливых. При этом, в компании есть четыре базовые ценности, и каждый, кто хочет работать в Gett, должен их разделять.
Первое — ты должен быть профессионалом, лучшим в своей области. Второе звучит как «Gett the things done» (дословный перевод: возьми и сделай дела, игра слов get и Gett — прим. ред.). Ты можешь быть креативным, здорово мыслить стратегически, но если ты ничего не реализовываешь на деле — нам не по пути.
Третье качество — ты должен быть оптимистом. Мы считаем, что наш рынок и путь нашей компании полны вызовов. Поэтому нам нужны люди, которые готовы решать эти проблемы, а не говорить: «у нас ничего не получится, это невозможно». И последнее – будь скромным. Инженер может быть очень умным, талантливым, но люди с большим эго отравляют ситуацию в коллективе, и с такими людьми работать не стоит.
Если я талантливый программист, но чего-то не знаю, возьмете меня на работу? Обучаете ли вы своих сотрудников?
Gett — компания, которая не боится внедрять новые технологии. Например, совсем недавно мы начали переводить систему на новый для нас язык программирования — Go. Изначально платформа Gett написана на Ruby, но Go лучше справляется с высокой нагрузкой, которая неизбежна при росте числа пользователей.
В России, да и в Израиле, очень мало программистов, который владеют этим языком — он достаточно новый. Поэтому компания считает правильным брать талантливых людей, не владеющих им, но способных переучиться. Для этих целей была создана внутренняя «Академия Gett». В ней новые сотрудники могут переучиваться под наши стандарты и используемые технологии: всё от разработки бэкенда и мобильных приложений до направлений big data или ИИ.
Кроме того, мы очень внимательно занимаемся развитием людей внутри компании, предлагаем им разные возможности карьерного роста внутри. Например, в нашем департаменте понимают, что не для всех программистов комфортно вырасти в менеджера (стать team lead). Поэтому для технарей, которые не хотят управлять людьми, была придумана должность tech lead, она по сути приравнивается к руководителю команды, но это более техническая работа.
Я специально сделал это разграничение, когда пришёл в компанию. Для многих талантливых программистов менеджерский путь и управленческие вопросы просто не подходят.
Давайте перейдем к самой интересной теме: занимается ли Gett и ваш департамент разработками в области беспилотных автомобилей?
Мы не занимаемся «железом» — то есть проектированием и строительством самих машин. В этом направлении нам кажется более правильным заключать партнерства с компаниями, которые уже умеют их строить. В мае 2016 года Gett заключил стратегическое партнерство с Volkswagen, который будет над этим работать.
В свою очередь, наш департамент решает, как этими машинами управлять: у них же не будет водителя, значит, кто-то должен говорить им, куда ехать, кого отвозить, кого забирать.
Я думаю, в обозримом будущем мы увидим целые автопарки беспилотников, которые будут выполнять различные функции, например, главную для нас — пассажирские перевозки. И для управления этими машинами нужен софт, его созданием R&D-подразделение и занимается.
Кому будут принадлежать автомобили в этом будущем?
Нам не важно, кому принадлежит машина, мы делаем программное обеспечение, которое позволит ей управлять.
Сейчас беспилотниками занимаются все подряд, даже не связанные с транспортом компании: Apple, Google. Не было бы проще купить у кого-то уже готовые решения?
Apple приостанавливала работу в этом направлении, Google продолжала что-то делать, но мы верим в то, что надо работать с теми, у кого есть экспертиза в автомобилестроении. Именно поэтому и выбрали в качестве партнёра Volkswagen.
А чем в области беспилотников сейчас занимается Volkswagen?
К сожалению, я пока не могу раскрывать эту информацию, это секретные разработки.
Давайте напоследок заглянем совсем в будущее: каким вы видите продукт Gett через несколько лет?
Наверное, это больше вопрос к Вайсеру, как визионеру компании. Но с моей технической точки зрения, это должен быть продукт с таким user experience, чтобы клиенты, воспользовавшись нашим приложением, мечтали о следующей поездке на такси.
Это вопрос не только дизайна, но и работоспособности системы в целом: такси всегда должно приезжать, несмотря на час пик, весь сервис должен быть просто невероятным. Если мы добьемся этого, я буду считать, что не зря пришёл в компанию.
