доктор шейн двигатели жизни

Теория мотивации Э. Шейна

Доктор Э. Шейн выделил восемь основных ценностей в работе сотрудников и назвал их «карьерными якорями», определив для каждого якоря свою мотивацию:

Ярко выраженная заинтересованность сотрудника в том, чтобы стать хорошим профессионалом в своей работе, сотруднику нравится работа и он испытывает большую потребность в профессиональном общении с такими же специалистами, испытывает гордость от сознания своего профессионализма. Для мотивации сотрудника с технико-функциональной направленностью, Шейн советует руководителям:

Cтремление сотрудника к общему руководству и контролю остальных, развитое чувство ответственности и умение всех организовать на выполнение общего дела. Мотивация для таких сотрудников такова:

Самостоятельность и независимость

Сотрудник всегда старается выполнить работу в своем стиле, для него важна собственная оценка по качеству и срокам выполненной работы, а не внешние структурные рамки. Мотивация такого сотрудника должна иметь следующее содержание:

Чувство безопасности и стабильность

Для таких сотрудников важно сохранение стабильной работы на длительный срок; хорошо работают в команде; новаторский подход к рабочим проблемам и новые роли их мало интересуют. Их мотивация:

Постоянное стремление создавать новые деловые предприятия; разработка своего видения дела и попытка его осуществления в реальности; применение рационализаторского и творческого подхода; хорошо работают в команде; не любят рутинную и предсказуемую работу. Для таких сотрудников подходит следующая мотивация:

Стремление быть полезным и преданность делу

Сотрудник испытывает постоянное стремление помогать другим, а работа для него имеет личное значение, любит учить и консультировать других. Мотивация для таких сотрудников:

Испытание сил в чистом виде

Высокий уровень внутренней мотивации сотрудника, постоянное стремление испытывать себя, решая при этом новые для себя профессиональные и личностные проблемы. Сотрудник готов взять на себя трудновыполнимые и рискованные задачи, а рутинные задания для него скучны и неинтересны. Для мотивации таких сотрудников необходимо:

Работа сотрудника в соответствии с собственным, идеальным, по их представлению, стилем жизни, выполнение профессиональных обязанностей не должно отнимать их личное время. Для сотрудника важен баланс между работой и личной жизнью и он ценит организационную гибкость работы. Для мотивации необходимо:

В вашей почте раз в неделю. А еще: новости, акции и мероприятия для HR.

Источник

Теория мотивации Доктора Шейна

мотивация стимул сотрудник штейн

Эдгар Шейн получил известность благодаря своим впечатляющим научным результатам и успешному консультированию многих крупных корпораций США и стран Европы. Его достижения были высоко оценены в 1988 г., когда совместным решением Американской психологической ассоциации и Американского общества обучения и развития Э. Шейну было присвоено почетное звание «Консультанта года». Э. Шейн внёс заметный вклад в развитие четырёх научных направлений. Первое из них связано с проблемами культуры. Его опубликованная в 1992 г. работа «OrganizationalCultureandLeadership» («Организационная культура и руководство») признана классической в данной области. Второе направление касается вопросов обучения и изменения организаций, и здесь Э. Шейн успешно развивал многие традиционные теории. Третье направление посвящено анализу карьерного роста, и в особенности концепции «карьерного якоря», впервые введённой в употребление в 1970-х гг. Наконец, четвёртое направление его исследований, основы которого были заложены в книге «ProcessConsultation» («Процесс консультирования»), связано с изучением основ деятельности учёных и консультантов.

Доктор Шейн выделил восемь основных ценностей в работе сотрудников и назвал их «карьерными якорями», определив для каждого якоря свою мотивацию:

· постоянно ставить перед сотрудником новые профессиональные задачи

· создавать возможности для решения профессиональных задач, реализация которых позволит сотруднику испытывать самоуважение и уважение со стороны коллег продвигать сотрудника по такому пути развития карьеры, которая была бы связана с совершенствованием его профессионального мастерства.

Стремление сотрудника к общему руководству и контролю остальных, развитое чувство ответственности и умение всех организовать на выполнение общего дела. Мотивация для таких сотрудников такова:

· поручить управление каким-либо проектом

· предоставить возможность внести в работу команды систему и порядок, а затем их координировать

· признать их заслуги руководством и менеджерами высшего звена, что расценивается сотрудником как признак возможного, в дальнейшем, продвижения в карьере

Самостоятельность и независимость

· поручить ему задание, позволяющее действовать независимо, при минимальном контроле

· поручить вести какой-либо проект от начала до конца и нести за него большую ответственность

· не назначать сотрудника на такую должность, где необходимы функции общего управления и постоянное принятие групповых решений

Чувство безопасности и стабильность

· предлагать им более традиционную и менее рискованную работу

· долгосрочные проекты, которые дают чувство стабильности

· давать новые задания в старом проекте

· предложить участие в проекте с созданием новых продуктов вместе с другими членами команды или в творческом проекте с созданием союза с другим отделом или другими компаниями

· привлечение к разработке общей стратегии проекта, и, особенно, на стадии запуска проекта

· не назначать на работу, которая ограничивает сотрудника узкими рамками

· по мере завершения одного проекта, сразу же привлекать к новому проекту

Стремление быть полезным и преданность делу

Источник

Мотивационная теория Шейна

[править]Технико-функциональный

● постоянно ставить перед сотрудником новые профессиональные задачи

● создавать возможности для решения профессиональных задач, реализация которых позволит сотруднику испытывать самоуважение и уважение со стороны коллег

● продвигать сотрудника по такому пути развития карьеры, которая была бы связана с совершенствованием его профессионального мастерства.

[править]Общее руководство

● поручить управление каким-либо проектом

● предоставить возможность внести в работу команды систему и порядок, а затем их координировать

● признать их заслуги руководством и менеджерами высшего звена, что расценивается сотрудником как признак возможного, в дальнейшем, продвижения в карьере

[править]Самостоятельность и независимость

● поручить ему задание, позволяющее действовать независимо, при минимальном контроле

● поручить вести какой-либо проект от начала до конца и нести за него большую ответственность

● не назначать сотрудника на такую должность, где необходимы функции общего управления и постоянное принятие групповых решений

[править]Чувство безопасности и стабильность

● предлагать им более традиционную и менее рискованную работу

● долгосрочные проекты, которые дают чувство стабильности

● давать новые задания в старом проекте

[править]Предпринимательская жилка

● предложить участие в проекте с созданием новых продуктов вместе с другими членами команды или в творческом проекте с созданием союза с другим отделом или другими компаниями

● привлечение к разработке общей стратегии проекта, и, особенно, на стадии запуска проекта

● не назначать на работу, которая ограничивает сотрудника узкими рамками

● по мере завершения одного проекта, сразу же привлекать к новому проекту

[править]Стремление быть полезным и преданность делу

● оказывать услуги типа «обслуживания покупателей» другим участникам команды или проекта

● ставить такого сотрудника на такой участок работы, где много различного общения с клиентами

● предоставлять возможность улаживать какие-то разногласия и конфликтные ситуации в команде

● выполнять задания, которые они считают необходимыми для улучшения чьей-то жизни

● помощь другим сотрудникам выполнять свою работу или свой долг

[править]Испытание сил в чистом виде

23. предлагать как можно более разнообразные и новые задачи

24. заранее с ними проводить беседы с целью выяснить, какая работа бы их заинтересовала, какие проекты стали бы для них пробой сил

25. их можно использовать в критических ситуациях, когда необходимо спасти положение

[править]Стиль жизни

■ предоставление им гибкого рабочего графика, неполного рабочего дня

■ использование средств телекоммуникации для получения и отправки работы

■ оценка их работы по результату, а не по времени, проведенному в офисе

■ поручать выполнение таких заданий, у которых четко обозначены начало и конец, и которые не будут регулярно занимать его личное время

■ участвовать в такой работе, которая не требует частых или длительных командировок.

Многие руководители понимают, что наиболее эффективной формой коммуникаций

для них является коммуникация “лицом к лицу”. такая форма наиболее непосредственна, она создает предпосылки для получения немедленной информации обратной связи и особенно

полезна для улучшения надлежащих взаимоотношений между сотрудниками организации.

Эдгар Шейн, известный специалист по психологии труда, рекомендовал следующие девять шагов для создания, поддержания, улучшения или восстановления этих взаимоотношений, которые сами по себе являются сильнейшим мотивационным фактором к эффективному труду.

2) развивайте в себе “кросс-культурную чувствительность”, т.е. способность распознать и по достоинству оценивать ценностные установки других людей. Неквалифицированные рабочие нередко отличаются от квалифицированных ценностей установками и стремлениями; руководители среднего звена нередко руководствуются иными мотивами, чем руководители фирмы; специалисты по финансам обычно смотрят на вещи не так, как работники службы маркетинга;

3) развивайте у себя культурную и этическую терпимость. Приучайтесь считать собственные ценностные установки не обязательно лучшими или худшими, чем соответствующие установки других людей;

4) развивайте у себя активную позицию в отношении решения проблем;

5) проявляйте гибкость. Свои реакции и подходы приспосабливайте применительно к конкретным ситуациям;

6) вырабатывайте в себе умение вести переговоры и преодолевать препятствия;

7) развивайте умение тактично вести дела с людьми, учитесь тому, как решать проблемы не оскорбляя других людей, не унижая их и не вызывая потерю ими лица;

8)учитесь стратегии и тактике восстановления отношений;

9) будьте терпеливы. Помните, что улучшение межличностных отношений требует времени. Комплексная модель мотивации, предложенная Э. Шейном, пытается учесть переменчивость и многообразие мотивов человеческого поведения. Согласно этой модели человеческие потребности и мотивирующие факторы изменяются в зависимости от ситуации, в которые попадают люди, а также от их жизненного опыта, ожиданий и возраста.

Согласно Шейну, менеджеры должны быть хорошими диагностами, ценить различия, уметь учитывать разнообразия ситуаций и культур. Шейн выдвинул концепцию, получившую называние психологического контракта. Она может помочь менеджеру в диагностике мотивации.
Психологический контракт. Эта теория позволяет использовать элементы всех трех простых моделей мотивации: рационально-экономической, социальной и самооактуализации. Мотивация формируется в процессе взаимоотношений работника и организации-работодателя. Эти взаимоотношения регулируются психологическим контрактом, негласно заключаемым обеими сторонами. Психологический контракт – это набор ожиданий. Индивидуум ожидает от организации определенных вознаграждений за вложенные в работу индивидуальные ресурсы – энергию, талант, способности и время. Организация также имеет определенные ожидания относительно вклада индивидуума в работу и определенные представления о вознаграждении, которые должна в ответ работнику. Статьи психологического контракта не формулируются в явном виде и могут даже не осознаваться сторонами.

Дата добавления: 2015-04-18 ; просмотров: 76 ; Нарушение авторских прав

Источник

Мотивация в карьере. Доктор Эдгар Шейн (Edgar Schein) разработал эффективный подход, позволяющий определить, что является мотивацией для людей

Подход Шейна, позволяющего рассматривать сотрудников с точки зрения их карьерных якорей и соответственно формировать для них источники мотивации, можно использовать как фильтр, сквозь который руководитель может рассматривать своих подчиненных. Важно помнить, что руководитель должен задействовать такие стратегии мотивации, которые отражают общую тенденцию.
Шейн считает, что личностные ценности влияют на нашу способность радоваться различным задачам, которые мы должны решать на работе, и успешно решать эти задачи. Чем лучше мы понимаем, каковы наши ценности в определенных сферах, тем большее удовлетворение мы можем получить от работы. Из этого можно сделать вывод о том, что наша мотивация к выполнению работы будет самой сильной, когда мы выполняем задания и функции, согласующиеся с нашими ценностями.
Руководитель может использовать концепцию карьерных якорей для идентификации источников мотивации без дополнительного тестирования или серии опросов сотрудников. В большинстве ситуаций руководитель может самостоятельно задать сотрудникам вопросы о том, какие виды деятельности или «якоря» являются для них побудительным мотивом, опираясь на предложенное нами описание концепции «карьерных якорей».
Проведенные исследования позволили Шейну выделить восемь таких ценностей, которые он назвал «карьерными якорями» – при этом слово «якорь» относится к собственному представлению человека о том, что представляется ему важным, учитывая совокупность его знаний и навыков, мотивов и ценностей.

1. Технико-функциональный якорь

Специалист, которому очень нравится его профессия и который чрезвычайно заинтересован в том, чтобы быть хорошим специалистом в этой профессии, является примером человека с технико-функциональным якорем или ценностью. Такой человек будет мало интересоваться работой, предполагающей общее руководство, если только у него не будет возможности подробно изучить специальность. Человек технико-функциональной направленности обычно испытывает острую потребность в ощущении своей принадлежности к профессиональной ассоциации и гордится тем, что он – умелый специалист-практик в своей области. Чтобы заинтересовать сотрудника, отличающегося технико-функциональной направленностью, руководитель обязательно должен:
· Создавать для этого человека возможности, реализация которых обеспечит ему признание со стороны его коллег по профессии
· Постоянно обеспечивать ему возможности решения профессиональных задач по его специальности
· Продвигать этого человека по пути развития его карьеры, связанной с совершенствованием профессионального или технического мастерства, или предлагать ему вознаграждение, связанное с развитием именно такой карьеры, а не карьеры, связанной с общим руководством или лидерством

2. Общее руководство

В отличие от специалиста технико-функциональной направленности, у сотрудника, имеющего склонность к общему руководству, сильная мотивация будет возникать в таких ситуациях, где он может выполнять функции, связанные с общим руководством. У такого человека потребность в принадлежности к своей исходной профессии, например инженера-электротехника или специалиста по разработке компьютерных программ, практически отсутствует. Такой человек скорее стремится подниматься на все более высокие уровни организационного контроля и руководства.
Например, будучи членом команды проекта, такой человек может заинтересоваться:
· Возможностью управлять каким-либо аспектом проекта
· Возможностью внести в работу команды систему и порядок
· Конкретными формами признания, такими как денежное вознаграждение, статус и звания, а также признанием менеджеров высшего звена, которое рассматривается специалистом как признак возможного продвижения по служебной лестнице в будущем

3. Самостоятельность и независимость

Сотрудник, движимый стремлением к независимости, – это тот специалист, который всегда пытается все делать по-своему, в своем стиле и манере. Такой человек не нуждается во внешних структурных рамках помимо оценки того, достиг ли он поставленных целей и удалось ли ему при этом соблюсти поставленные сроки. Такой человек может испытывать трудности, работая в команде, поскольку он обычно предпочитает подходить к работе по-своему и его часто считают игроком, неспособным играть в команде.
Наилучшим способом сформировать мотивацию у человека, движимого стремлением к автономии, будет:
· Дать ему задание, которое позволит ему действовать независимо при минимальном контроле
· Предложить ему такую работу, на которой он будет нести большую ответственность и сможет вести данный проект с начала и до конца
· Не назначать этого человека на выполнение таких функций, которые предполагают постоянное принятие групповых решений, а также на роли, предполагающие функции общего управления

Читайте также: как покрыть крышу толью

4. Чувство безопасности и стабильность

В сегодняшнем постоянно меняющемся и непредсказуемом мире формирование мотивации у такого человека может оказаться проблемой для менеджера, поскольку этот член команды испытывает потребность в непрерывной и стабильной работе. Для такого сотрудника сохранение данного рабочего места на длительный срок часто является главной целью. Обычно такие специалисты стремятся работать в составе команды в правительственном секторе. Решение проблем, работа в новой роли и новаторские решения их не интересуют. При формировании мотивации у таких членов команды следует делать упор на:
· Назначение их на более традиционные и менее рискованные роли
· Назначение их на такие задания, которые они также смогут выполнять в новых проектах после завершения текущего проекта
· Участие в долгосрочных проектах, которые могли бы дать им возможность чувствовать себя «пристроенными» на достаточно долгий срок
Можно ожидать, что такой член команды будет испытывать тревогу, когда проект приблизится к своему завершению из-за неопределенности следующего назначения. Руководитель должен попытаться помочь ему в этой ситуации, активно работая с этим человеком для того, чтобы определить, каким будет его следующее назначение, и если это возможно, показать ему, как его новое назначение будет связано со старым.

5. Предпринимательская жилка

В зависимости от характера деятельности, член команды с предпринимательской жилкой может быть для руководителя источником большой радости либо большой головной боли. Такой человек будет стремиться создавать новые деловые предприятия и искать такую ситуацию, в которой вероятность разработать свое видение дела и затем воплотить его в реальность была бы достаточно высокой.
В ситуации командной работы такие люди работают наиболее эффективно, когда они могут применить рационализаторский и творческий подход. Они начинают испытывать беспокойство, выполняя рутинные или предсказуемые задания. Сотрудникам с предпринимательской жилкой подходят проекты, предполагающие создание новых продуктов вместе с другими участниками, или проекты, требующие творческого подхода к созданию союза с другим отделом или другими компаниями.
Наилучший способ сформировать мотивацию у такого человека будет заключаться в следующем:
· Активно привлекайте этого члена команды к разработке общей картины проекта, а также к работе на стадии запуска проекта
· Не назначайте его на такую работу, которая ограничивает поле его деятельности слишком узкими рамками
· Быстро переводите его на работу, связанную с запуском новых проектов и предприятий, по мере наступления стадии завершения текущего проекта, поскольку такой член команды вряд ли сможет эффективно выполнять функции, связанные с завершением дела

6. Стремление быть полезным и преданность делу

Такой человек стремится быть полезным в профессиональной деятельности, которая имеет для него личное значение и ценность. Люди с такими склонностями часто выбирают себе «помогающие» профессии, такие как медицина, обучение и консультирование. Независимо от выбора профессии такой человек стремится быть полезным или помогать другим, чтобы сформировать мотивацию у такого члена команды, его следует назначить на такую работу, где он сможет:
· Оказывать услуги типа «обслуживания покупателей» другим членам команды или участникам проекта
· В ситуациях, когда клиент предъявляет жалобы и необходим такой человек, который хотел бы помочь и быть полезным
· Выполнять задания, которые они считают необходимыми для того, чтобы улучшить чью-то жизнь или помочь кому-то лучше исполнять свою работу или свой долг
. Испытание сил в чистом виде

7. Мотивировать такого сотрудника будет несложно

Его внутреннее стремление состоит в том, чтобы решать задачи и выполнять такие обязанности, которые позволяют ему «размять мышцы» и оценить свои силы. Это – классический пример человека с высоким уровнем внутренней мотивации, постоянно стремящегося испытывать себя, решая новые для себя профессиональные (и личностные) проблемы.
Сотрудник с сильной потребностью в испытании сил может оказаться весьма неоднозначным «благом» для руководителя. Руководитель безусловно будет ценить человека, стремящегося решать сложные проблемы, в ситуациях, когда требуется доброволец, готовый взять на себя трудновыполнимую и рискованную задачу, которые встречаются в любых делах. С другой стороны, когда такому сотруднику предлагают выполнить более «земные», рутинные задания, это может оказаться проблемой для руководителя, поскольку этот член команды может утратить мотивацию и даже проявлять свое недовольство.
Что необходимо учитывать, принимая решение о том, как заинтересовать таких сотрудников:
· Предлагать им как можно более разнообразные и, по возможности, новые назначения
· Изначально вести с ними беседы с целью определить, за какую еще работу они хотели бы взяться, которая могла бы стать для них пробой сил
· Помнить о том, что их можно использовать в критических ситуациях, когда необходим «герой» для того, чтобы спасти положение

8. Стиль жизни

Эта ценность не противоречит активному участию в профессиональной работе, однако она говорит о том, что для такого сотрудника главный жизненный приоритет будет состоять в том, чтобы жить в соответствии с идеальным, по его мнению, стилем жизни. Эта концентрация на стиле жизни может говорить о том, что для них ценно их личное время и что выполнение профессиональных обязанностей не должно отнимать у них время, которое они считают личным.
Для такого человека главное – это баланс между работой и личной жизнью. Такой человек будет высоко ценить организационную гибкость работы, т.е. гибкий рабочий день или использование средств телекоммуникации для получения и отправки работы.
Формирование мотивации у такого человека – это простая задача, для этого нужно обеспечить ему возможность:
· Выполнять такие здания, у которых есть четкие начало и конец и которые не будут регулярно занимать его личное время
· Участвовать в выполнении таких функций, которые не требуют частых и/или длительных командировок или переезда в другие географические области
· Работать неполный рабочий день, что будет давать ему возможность сочетать работу со своими личными увлечениями

Источник