Управление проектами: операционный vs. проектный подход
В одном из комментариев к посту автора, многоуважаемого пользователями Habr, я ответил, что основной причиной неудач проекта является не использование методологий «через %опу» или «как получится», а наличие только операционного управления в рамках проекта. Проектный подход у таких менеджеров заканчивается уже после составления сметы проекта.
В этом посте проведу более детальное сравнение операционного подхода с проектным.
Уровни управления проектом
1. Операционный уровень — это уровень операций длительностью несколько часов (обычно называемых «тасками») и проблем, возникающих по мере выполнения этих задач. На этом уровне скапливается много «мелочовки», здесь некогда думать, нужно быстро выполнять.
2. Проектный уровень — это уровень работ длительностью несколько дней, блоков работ и контрольных точек. На этом уровне нужно больше анализировать, прогнозировать, нежели скорее запускать задачу в работу. Здесь также решаются проблемы, проводится дополнительная работа с рисками.
3. Программный уровень — это уровень куратора проекта или менеджера программы/портфеля, который в меньшей степени погружен в проект, и его как правило интересует прохождение контрольных точек, решение крупных проблем и рисков.
4. Ручное управление. Это самый простой, однако и самый влиятельный подход по сравнению с другими. Если «вождь» отдал поручение, то оно обязательно к исполнению, не важно что там в планах и программах. Вся работа строится на поручениях менеджера. Нет поручений — нет работы.
Внимание! Все перечисленные подходы применяются при управлении проектом, а не какой-то один конкретный из них.
Метафоры
Ручное управление
Образ — указать рукой на то, что нужно делать.
Операционное управление
Образ — конвейер.
Мы настраиваем работу конвейера. Формируем задачи, передаем их в конвейер, а он дальше самостоятельно распределяет их между освободившимися участниками команды.
Главный принцип:«Нормально делай — нормально и будет».
Проектное управление
Образ — профессиональная игра в бильярд, когда игрок делает партию с кия.
Нужно просчитать всю серию и сложить ее с кия.
Если вы неправильно вышли на следующий шар, то прежде чем забить следующий шар, вы должны по-новой просчитать серию и только после этого забивать шары.
То есть в проектном управлении вы должны не только осуществлять операционное управление (забивать шары), но и просчитывать ситуацию на несколько ходов вперед, всегда ориентируясь на последний шар (конечный результат).
Горизонты мышления
Даже если вы используете самые навороченные системы для управления задачами и проектами, то ваш мозг, опять же даже, при подсказке ЭВМ не способен управлять всеми задачами, содержащимися в этих системах. Поэтому и в ваше поле зрение будет попадать ограниченная доля информации.
Ниже приведено сравнение горизонтов мышления для операционного и проектного уровней управления.
Операционный уровень
На этом уровне менеджер обычно имеет некий список тасков. Закрыв одну задачу, менеджер передает очередную задачу освободившемуся сотруднику. Для себя менеджер обычно выделяет первостепенные задачи и снова передает их в конвейер, на котором работают члены команды проекта.
Итак, горизонт мышления — набор первоочередных операций («тасков»)
Проектный уровень
Проектный подход подразумевает под собой контроль всего проекта целиком. Однако на на практике для проектов длительностью около года и более не всегда целесообразно держать весь проект в поле зрения. Поэтому в таких ситуациях применяется метод «набегающий волны». Вначале берется в работу один этап, он детализируется на более мелкие работы(длительностью 2-3 месяца). Затем выполняется работа по управлению преимущественно только этим этапом. А затем при переходе на следующий этап «приходит следующая волна» и процесс повторяется снова. Однако проектный подход не ограничивается только управлением текущего этапа, периодически нужно смотреть в далекое будущее — на следующие этапы.
Итак, горизонт мышления — этап проекта (проект целиком — для небольших проектов).
Контроль выполнения
Для чего нужен контроль и какие результаты контроля мы должны получить?
Результатами процесса контроля должна быть следующая информация:
— Статус (что выполнено, какие проблемы возникли?)
Содержание: что выполнено
Сроки: сколько времени было затрачено
Стоимость: сколько денег было затрачено
Изменения: какие запросы на изменения появились (с оценкой влияния на содержание/сроки/стоимость)
Проблемы: какие проблемы возникают
и другое
— Отклонения (что не успели выполнить или перевыполнили?)
Содержание: что не успели выполнить/перевыполнили относительно планируемого
Сроки: на сколько времени отстали/опередили? сколько времени нужно, чтобы доделать запланированное
Стоимость: сколько денег было перерасходавано/сэкономлено? сколько средств нужно, чтобы доделать запланированное
и другое
— Прогноз (что будет в будущем, когда и как будут пройдены контрольные точки, какие проблемы могу возникнуть?)
Содержание: какие результаты будут достигнуты в будущем
Сроки: когда будут пройдены контрольные точки
Стоимость: сколько денег будет потрачено на проект в контрольных точках
Изменения: перечисленные выше прогнозы должны быть приведены с учетом включения изменений
Проблемы: какие риски и как на них реагировать (риски — это и есть возможные проблемы и возможности в будущем)
и другое
Как часто проводить контроль?
Контроль операций — проводить постоянно.
Контроль проекта — регулярно (1 раз в неделю, 1 раз в 2 недели).
Вывод
На операционном уровне менеджер управляет только незначительной частью проекта, так как операций очень много, оставляя вне поле зрения оставшуюся часть проекта. Он не может объективно измерить отклонения и сделать прогнозы для всего проекта (или этапа проекта). А тем, что невозможно измерить и нельзя предвидеть — нельзя и управлять.
На проектном уровне менеджер измеряет отклонения, делает прогнозы проекта и соответственно может эффективно управлять этим.
Оба эти подхода должны использоваться в проектной деятельности.
Управление проектами
Мир меняется, и, чтобы преуспеть, нужно находить новые способы решения задач. Одним из самых эффективных в вопросе достижения целей считается проектный подход (или проектный менеджмент, управление проектами, УП). Его инструменты используются не только в бизнесе, но и государственными организациями.
Понятие “проект”
Единого значения у термина “проект” не существует. Считается, что он произошёл от лат. “projacere” и переводится как “продвигать”. В менеджменте, когда говорят об управлении проектами, под проектом понимают процесс достижения поставленных целей и выполнения определённых задач. Как правило, проект возникает вслед за проблемой, которую нужно решить, либо удачным случаем, воспользовавшись которым и приложив к которому усилия, компания сможет опередить конкурентов.
Есть и иное толкование, согласно которому проект (project) в управлении проектами — это перечень задач, которым присущи определённые признаки: конкретные цели, сроки (в отличие от операционной деятельности), направленность на реализацию целей. Наконец, согласно РМВoK Guide, проект — это ограниченное по времени мероприятие, цель которого заключается в разработке уникального товара, услуги или получении уникальных результатов.
Понятие “управление проектами”
Разобравшись с понятием проекта, можно определить управление проектами как действие, направленное на выполнение нужных задач с использованием ресурсов, которые есть в наличии (время, капитал, сотрудники). Согласно другому толкованию, под управлением проектами понимается использование знаний, методов, инструментов, чтобы удовлетворить требования к проекту.
В глобальном смысле суть управления проектами сводится к решению более мелких задач на пути к достижению цели компании. Но важно правильно сформулировать эти задачи, их сроки и определить исполнителя.
Чтобы отличить проект от чего-то иного, достаточно убедиться в нескольких моментах.
История
Проектное управление существовало ещё в доисторическую эпоху. Так, строительство египетских пирамид, Китайской стены — это крупнейшие проекты. Правда, поскольку документов, отражающих этапы их реализации и процессы управления, нет, берутся в расчёт более поздние периоды.
Ф. Тейлор (1856—1915 гг.) серьёзно изучал менеджмент. В его время считалось, что эффективность труда зависит только от того, как долго и как много люди работают. Он же искал способы улучшения производительности труда без привлечения рабочих. На сталелитейных предприятиях идеи Тейлора сосредотачивались вокруг производственных задач (например, подъёма и перемещения тяжестей).
Его ученик Г. Гант заинтересовался последовательностью действий при работе. Впоследствии он создал те самые диаграммы, которые, немного усовершенствовавшись, используются до сих пор.
В 1950-х гг. в Америке разработали методики сетевого планирования, которые легли в основу методов управления проектами. Их разрабатывали, чтобы эффективнее использовать ЭВМ, а также при реализации проекта создания ракетной системы “Поларис”. Когда оказалось, что все цели достигнуты, а программу “Поларис” завершили и вовсе раньше срока по плану благодаря умелой координации работ (а было задействовано 3800 подрядчиков, поставлено больше 60 тыс. задач), методики стали использовать гигантские корпорации, чтобы успешно конкурировать в условиях изменчивого рынка.
К слову, в 1930-х гг. идеи, сходные с теми, что лежат в основе сетевой диаграммы, отражающей работы по проекту и их взаимосвязи на графике, предлагались и в СССР. Управление проектами хотели задействовать при строительстве металлургического комбината, но необходимые вычисления не произвели, поскольку их могли позволить себе только большие корпорации и правительства, и идеи не популяризовали.
В 1980-х гг. управление проектами сформировалось в отдельную отрасль профдеятельности. В 1990-х гг. в ней наметились отдельные направления.
Классическая форма тройственной ограниченности
Примерно с 1950-х гг. стал использоваться треугольник управления проектами, отображающий баланс между масштабами проекта, временем, стоимостью (потом добавили качество). Сторона в нём — ограничение. Ограниченность времени определяют сроки, стоимости — бюджет, масштабов — ряд мер для получения результата.
Если меняется одна сторона, меняются и другие. То есть:
Согласно другому подходу к управлению проектами, чтобы уменьшить сроки, нужно привлечь больше работников и увеличить бюджет. Но, учитывая то, что задание выполнится раньше запланированного, больших затрат удастся избежать.
Подходы к управлению жизненным циклом (ЖЦ) продукта
В зависимости от вида проекта, различают несколько подходов.
Роли в проекте
Чтобы разделить ответственность, в управлении проектами выделяют роли:
Могут вводиться роли инвестора, куратора (тот будет следить, чтобы проект отвечал интересам компании). Куратор должен тесно сотрудничать с руководителем проекта. Последний ответственен за выполнение проектной задачи в срок и без превышения бюджета. Как правило, для этого руководитель привлекает исполнителей к работе, контролирует их деятельность, отчитывается перед заказчиком и куратором, занимается прогнозированием, корректирует планы. Все его функции должны быть указаны в должностной инструкции.
Если роли грамотно распределены, при управлении проектом задачи выполняются в срок в рамках утверждённого плана.
Цель, успешность
Цель управления проектом заключается в выполнении предварительно поставленных задач при имеющихся ограничениях, в грамотном использовании возможностей, оперативном внесении изменений в ответ на риски.
Успешность оценивается участниками проекта через определенные методики:
КСУП, или корпоративная система управления проектами, представляет собой совокупность методологии, информационной системы и административных средств для внедрения процессов управления в организации. С помощью КСУП можно достигать поставленных целей, реализовать стратегию.
Процедуры
Проектный подход формализует процедуры управления проектами. Согласно методу Oracle PJM (стандартный подход), они делятся на несколько групп:
Процедуры управления проектами по PRINCE2:
План, стандарты
Под планом управления проектами понимают утверждённый документ, описывающий содержание, границы проекта, бюджет, стандарты и др. Этот документ постоянно корректируется.
Стандарты относятся к ключевым понятиям управления проектами. Они делятся на международные, которые предназначены для международного применения, национальные, которые применяются внутри одной страны.
Международные — наиболее полные, так как, помимо прочего, включают консультирование, аудит, обучение. К ним относятся:
Наиболее известные национальные: C-PMBOK (China), VZPM (Switzerland).
Методологии
В теории управления проектами под методологией понимают набор базовых принципов и процедур для управления проектом. От методологии зависит ход работы.
Рассмотрим самые популярные.
Программное обеспечение
ПО объединяет программы для планирования, управления бюджетом, ресурсами, документирования и т. д. Выбирать его нужно в зависимости от задач.
Можно выделить и другие программы, например: Trello, ActiveCollab, Podio, Taskworld.
Управление проектами на профессиональном уровне
В последнее время бизнес всё чаще становится проектно-ориентированным. В частности, речь идёт о производственных, консалтинговых, инжиниринговых компаниях. Когда работа начинается с определения стратегии управления проектами и выявления задач для достижения результатов, реализовать задуманное удаётся в разы быстрее, тем более что если раньше под проектом понималась документация на возведение построек, то сегодня это комплекс мероприятий, направленных на формирование новых продуктов и услуг в рамках имеющегося бюджета, времени.
Мировая практика
Инструменты управления проектами активно применяются бизнесом в Америке и европейских странах. В Японии проектный подход используется в реализации всех инвестиционно-строительных проектов. В России эта область деятельности ещё только развивается, но об актуальности управления проектами говорят эксперты.
Так, в мире грамотное использование его инструментов позволяет экономить до 30% времени и до 20% средств. В случае активного внедрения и правильного использования методологии в российских компаниях проектный подход способствует и вовсе повышению экономики минимум на 15%.
Принципы управления проектами
Рассмотрим принципы УП.
Преимущества УП
Собственнику управление проектами позволяет стать конкурентоспособным, получить дополнительную прибыль.
Государство при условии грамотного использования методологий и инструментов лучше контролирует расходование денег, ресурсы. При этом снижаются риски.
Как научиться управлять проектами
Чтобы достигать поставленных целей и показывать результаты, важно придерживаться нескольких правил.
И самое главное — не бояться непредвиденных ситуаций, ведь, что бы ни случалось, результат по проекту должен быть достигнут.
Мой опыт в управлении проектами с нуля, или 10 советов от начинающего ПМа
Предисловие
Всем привет! Меня зовут Александр, и я Junior Project Manager в ICL Services. На путь ПМа я встал в начале 2021 – и пора бы рассказать, с чего все началось и кто стал инициатором моего пути. В лучших традициях свой рассказ я разбил на фазы управления проектом, ведь мое развитие – тоже своего рода проект. В конце статьи поделюсь советами и выводами, которые, возможно, будут полезны тем, кто до сих пор не решился на смену деятельности или не знает, с чего начать.
С 2016 я строил карьеру в известном европейском ритейле, начиная с самых низов и достигнув ступени технического руководителя подразделения. В 2020 подразделение закрылось, и мне пришлось вернуться в город, с которого я начал свой старт, на позицию руководителя отдела небольшой команды – чтобы вспомнить все тонкости работы в роли линейного менеджера. Проработав почти 5 лет, получив огромный опыт, набив кучу шишек, я в какой-то степени заскучал: кручусь в одних и тех же процессах, KPI, общаюсь почти с теми же людьми, нанятых под одни и те же ценности. Пора было что-то менять.
И здесь мне вспомнился бывший коллега и по совместительству хороший друг, который в 2018 ушел из ритейла в разработку, с нуля и за год проделав путь от стажера до миддла. Он же и порекомендовал мне попробовать что-то новое – например, податься в тот же ИТ. Но у меня такового бэкграунда никогда не было: я неплохой пользователь ПК, отлично лажу с техникой, но не более.
https://secretmag.ru/enciklopediya/chto-takoe-swot-analiz-obyasnyaem-prostymi-slovami.htm
И все же услышав, что моей сильной стороной являются мои софт скиллы, я начал всерьез рассматривать карьеру ПМа. В целом на словах все казалось простым и понятным: у тебя есть задача в реализации проекта (понимание слова «проект» сильно отличалось от моих проектов того времени), временная команда, бюджет, заказчик – и вот со всем этим нужно работать. Конечно, опираться только на софт скиллы нельзя, и было решено составить личный SWOT-анализ, который помог бы мне расставить все по полочкам.
Далее я решил сравнить плюсы и минусы тех сфер, где я нахожусь и куда планирую уйти. Самое главное при таком сравнении – трезво провести оценку, ведь зачастую мы начинаем вспоминать только плохое, когда дело доходит до оценки. Для меня было важно следующее:
Дает ли компания возможности роста?
Тут было бы неплохо, если у вас есть знакомый, который работает в компании, куда вы потенциально хотели бы уйти. Если нет, то задайте вопрос рекрутеру, они с радостью расскажут кучу примеров.
Стабильность компании на рынке.
Сколько лет работает? Какая «демографическая» динамика внутри компании (иными словами численность сотрудников)? Такой информации полно в свободном доступе.
Имеет ли компания выход на международный рынок?
Не все компании имеют подобные возможности, и для меня это было важным критерием: ведь если компания работает с заграничными заказчиками, то это значит, что она развивается не только на внутреннем, но и внешнем рынке, и у вас потенциально появляется возможность поработать и там.
Насколько здраво компания оценивает навыки людей?
Конечно, это очень тяжело оценимый критерий, ведь каждый оценивает свои навыки по-разному. Я просто взвесил свои навыки, проанализировал зарплаты, предлагаемые на рынке труда и сформировал ожидаемую зарплату.
И другие вопросы, касающиеся разных ништяков для сотрудников.
Сложность, с которой я столкнулся на тот момент, была в том, что все мои планы, цели на ближайшие 5 лет были жестко подвязаны к плану развития внутри текущей компании, ведь здесь он был выстроен четко и прозрачно, было понятно что делать и какие временные рамки имеются. Но это не стало стоппером, и по окончанию подведения всех итогов, взвешиваний всех плюсов и минусов, долгих разговоров с женой и подначивания вышеупомянутого товарища, я принял решение – попробовать выслать свое резюме.
Фаза 1. Инициация
Итак, первый звонок и пятиминутное интервью на менеджера проектов: итог – отказ. Понял, что навыков на менеджера проектов у меня мало, а, точнее сказать, их нет вовсе.
Начал более активно смотреть видео на ютубе, проникать в теорию, быт ПМов, и проходит еще пара дней, и получаю звонок от рекрутера и предложением интервью на роль администратора проектов, которое прошел успешно. После прохожу интервью с Head of PMO, выполняю тестовые задания – и наконец мне делают оффер.
Но самым тяжелым оказалось не это – а собраться с духом и уйти из компании. Ожидание было примерно такое:
© AMC Networks
Разговор, который я завел тогда с боссом, начался примерно так: «BossName, можем поговорить? Я решил уйти из компании». На что последовал ответ: «Да, хорошо». Уфф, отлегло. Наверное, само ожидание, что я поступаю некрасиво, и в какой-то мере предательски, строили в голове страшные картины и исходы диалога – но все оказалось куда лучше. Босс поинтересовался, куда я ухожу, сколько предложили, пожелал удачи и сказал, что я всегда могу сделать шаг назад, если что-то не склеится.
На тот момент я понял, что уходя, очень важно не портить отношения с людьми, ведь кто знает, может быть действительно вам придется «вернуться к истокам».
Фаза 2. Планирование
Первые две недели прошли над штудированием регламентов, бизнес-процессов, изучения методологий управления проектами. Документы, написанные в официально-деловом стиле были тяжелочитабельны и сложно воспринимались. На тот момент я нашел крутой ресурс Stepik, где смог найти множество курсов, написанных разными людьми и организациями, и самое главное – бесплатных.
Так на одном дыхании я прочел эти книги и почерпнул много полезного:
Дедлайн. Роман об управлении проектами – Т. Демарко
Эмоциональный интеллект для менеджеров проектов – Э. Мерсино
Эффективное управление проектами на основе стандарта PMI – А. Н. Павлов
Руководитель проектов. Все навыки, необходимые для работы – Р. Инглунд
Конечно, ничто из прочитанного не заменит PMBoK, но если вы, как и я, «с нуля», вам будет тяжело и больно его изучать.
Через 2 недели моя тетрадь с заметками была исписана как у студента первого курса, и я начал изнывать от того, что плаваю в теории. Но, к сожалению или к счастью, я заточен так, что учусь гораздо быстрее на практике.
Фаза 3. Реализация
Прямо как первый велосипед, который тебе купили родители, и достался он не от старшего брата, а новый! Вот только теперь научиться бы кататься на нем.
Проект был предоставлен одним крупным интегратором, который взаимодействовал с конечным заказчиком. Это означало, что в данном проекте мы выступаем субподрядчиком, а не генеральным, и ответственность лежит не только перед клиентом, но и перед подрядчиком выше. Сам же заказчик представлял из себя бюджетную организацию, для которой необходимо было запроектировать 5 разделов: серверную и инженерную инфраструктуры, систему пожаротушения, локально-вычислительную сеть, структурированную кабельную систему.
Пугающим для меня стал тот факт, что данный проект я буду вести один, без помощи и наставничества какого-либо ПМа, но в то же время мне льстило такое доверие.
Из всей вводной информации мне было понятно только 5% (как мне казалось). Мне было страшно, даже не так, ОЧЕНЬ СТРАШНО: что могу не справиться, что нанесу ущерб компании, что цели заказчика не будут достигнуты.
Ожидания развеяла передача проекта от менеджеров по продажам, которая оказалась достаточно простой, и я даже не ожидал, что все так легко: вот тебе информация о заказчике, готовая опытная команда, выделенные еще на этапе продаж, понятная цель проекта, бюджет, рисков нет (как круто, даже рисков нет!), сроки – человеческие, двухмесячные. В общем бери и делай, даже думать не надо.
А как оказалось позднее, сначала надо было думать, а не делать. А еще надо было спрашивать, много спрашивать. По ходу проекта стало ясно, что техническое задание, сформированное на этапе выездного аудита у заказчика, просто на просто не бьется с текущими требованиями на звонках с заказчиком.
Было 2 варианта: прекратить проект, т. к. требования не могли быть исполнены, а если и могли, то заказчик бы не принял наши работы, и второй вариант — это проявить лояльность, изменить требования, изменить уже проделанные работы и оставить заказчика довольным. Конечно, рациональным выглядел первый вариант, но при нем мы бы скорее всего потеряли дальнейший контракт на реализацию, и поэтому было решено прибегнуть ко второму.
По итогу проект под моим управлением, растянулся на 9 месяцев, бюджет улетел в далекие дебри, а команда уже успела поучаствовать и закончить дела в других проектах.
Что же сейчас? Проект сдан. Цели по бюджету и срокам провалены, но заказчик доволен проделанной работой и команда не пострадала. Благодаря тому, что работы не свернули, сегодня они значительно выросли в масштабе, получили серьезный бюджет и реальные перспективы.
Вот так я и научился кататься не велосипеде: больно, но запоминающе.
Фаза 4. Мониторинг
В ходе всех проб и ошибок я однозначно стал более опытным и уверенным. В течение года мне довелось вести порядка 6 проектов, успел поучаствовать на оценке других проектов, поработать как операционный менеджер внутри сервисных проектов, выстраивал процесс продажи внутри проекта. Я берусь за любую активность, которая появляется внутри нашего проектного офиса, особенно, если она мне не знакома – ведь так у меня есть возможность стать первопроходцем там, где никто не ходил. В этом и суть всех проектов: каждый из них уникален по-своему, и в каждом из них можно получить свой уникальный опыт.
Как я писал выше, в предыдущей компании у меня был план развития, и тут также не обошлось без него. Как только я более-менее освоился, понял, что к чему и как, я перекроил свою дорожную карту, которая для меня является неким ориентиром. За этот год он потерпел порядка 10 глобальных корректировок: какие-то цели были выполнены, какие-то удалены из списка – но только благодаря тому, что я отслеживаю свою деятельность, понимая, где есть пробелы, я расту.
Для себя я выделяю цели в следующих сферах: здоровье, семья, личный и профессиональный рост, хобби. Я пересмотрел свои приоритеты, если в прошлом году на первом месте для меня стоял профессиональный рост, то сейчас это здоровье. Также для меня стало ясно, что тяжело развиваться по карьерной лестнице, если ты не развиваешься разносторонне. Я, честно, не любитель заморачиваться, и мой лучший друг – «зеленая табличка», где я и расписал свои цели. Как по мне, чем проще и понятнее – тем лучше.
А касаемо самоорганизации, то я разделил задачи на 2 типа: регулярные и нерегулярные.
Вы удивитесь, но если разгрузить свою голову от регулярных задач и выписать всех их в одно место, то жизнь как будто становится спокойнее. К регулярным я отношу те задачи, которые я делаю каждый день: зарядка, водный баланс, чтение и т.д. Коллеги поделились со мной таким интересным инструментом как MindMeister. Позволяет расписать все вытекающие активности в виде древа. Но, да простят меня эстеты, я благополучно вновь перенес все в Эксель.
А для нерегулярных задач у меня есть таск трекер, которых я пересмотрел за этот год большое количество раз. Если говорить о последнем, то это, пожалуй, известный во многих кругах трекер ToDo. Круто помогает разграничить рабочие и личные задачи.
Фаза 5. Завершение проекта
На данный момент я продолжаю вести проекты, и считаю, что этот год однозначно прошел не зря – он стал одним из значимых для меня. Вспоминая тот день, когда я со страхом ушел с работы и нырнул с головой в управление проектами, не зная, что будет дальше и как все сложится, я понимаю, что страх этот был понапрасну.
Кто знает, возможно, в скором времени ИИ заменит и ПМов в проектах, но пока есть большое множество неиспользованных возможностей, интересных людей, с которыми еще предстоит познакомиться и поработать, проектов, в которых я также буду совершать ошибки – ведь я не ставлю и не планирую ставить точку в моей истории. [AV5]
Советы
Не торопитесь с принятием решений
Мой опыт подсказал мне, что чем больше планирования, анализа всех плюсов и минусов старта своей карьеры, и чем осознаннее вы подойдете к вопросу о старте карьеры в новом направлении, тем проще будет тебе начать и тем меньше будет сожалений. И даже наоборот – только утверждение, что вы все сделали правильно.
Максимально изучите компанию, куда хотите трудоустроиться
Читайте отзывы: в них должны присутствовать мнения как довольных, так и недовольных сотрудников. Это максимально честно отражает суть компании. Если все отзывы только хорошие, я бы призадумался, и наоборот – если все плохо, то возникает вопрос, почему тогда компания вообще еще «на плаву»?
Готовьтесь к собеседованию
Изучайте специальные вопросы, теорию. Это поможет не только показать себя на собеседовании как подготовленного и заинтересованного соискателя, но и даст возможность еще раз все взвесить, обдумать и провести самоанализ.
Собеседование работает в обе стороны
Точно так же готовьте вопросы и к работодателю. Достойная компания расскажет о себе максимально с лучшей стороны, а отличная еще и ответит на все ваши вопросы. Не бойтесь лишний раз показаться глупыми, ведь самая глупая ошибка – это вовремя не заданные вопросы.
Будьте честны на собеседовании
Если все пройдет успешно, вас пригласят на испытательный срок. Вот тут-то и будет пристальный взгляд и обратная связь к вашему отношению к работе, к коллегам. В первую очередь оценивают ваши компетенции, но решающей оценкой будут soft скиллы. Все же проекты реализовывают люди, а хорошая компания заботится о ментальном здоровье своих людей.
Примеряйте маску скептика
Всегда оценивайте риски, ситуацию, людей. Всегда задавайте себе и окружающим открытые вопросы, которые позволят развеять ваш скептицизм. В моем случае я начал ее примерять только на этапе реализации проекта, а стоило бы гораздо раньше. В случае же прошенных или непрошенных советов, прислушиваться – всегда хорошо. Но применять ли это на практике – лишь ваш выбор.
Позвольте себе ошибаться
Бояться ошибиться – нормально. Плохо, если вы себе этого не позволяете. Никто не смог научиться чему то, ни разу не совершив ошибку. По статистике, каждый пятый небольшой проект – проблемный или провальный, а в крупных проектах только 1 из 10 имеет успех.
Не наступайте на грабли снова
Пусть все проекты и уникальны, но почти все ошибки имеют некую закономерность. Анализируйте свои ошибки, поймите, на каком этапе что-то пошло не так: чтобы лечить болезнь, нужно понимать симптомы.
Всегда имейте альтернативный вариант
Не бояться совершить ошибок – это круто и смело, а еще план «Б», в случае свершения ошибки или проблемы, необходимо иметь всегда.
Развивайтесь
Не забывайте о своем развитии и саморефлексии, без этого сейчас никуда. Прокрастинация = вред самому себе, и мое мнение – лучше идти к цели маленькими шагами, чем вовсе к ней не идти. Не любишь читать книги – читай статьи, не любишь читать – смотри познавательные видео. Важно только понять направление, в котором ты хочешь развиваться.
