Когортное обучение что это
Сегодня со-основатель крупной образовательной онлайн-компании Udemy (стоимость 2 млрд долларов) Гаган Бияни и со-основатель altMBA Уэс Као объявили о запуске новой образовательной компании – платформы, сфокусированной на живом, когортном обучении (cohort-based learning).
Философия компании заключается в слиянии лучших компонентов живого, личного и асинхронного обучения, а именно, проведения онлайн курса с когортой, группой участников.
Как объясняет Гаган Бияни, при создании Udemy учредители хотели демократизировать образование, позволив любому эксперту создать собственные онлайн-курсы. “Так началась эра онлайн-обучения “МООС” – массово открытых онлайн-курсов”. Несмотря на наличие более 150 тыс. курсов и огромное количество зарегистрированных студентов (более 35 млн на начало 2020 г.) на Udemy, средний показатель окончания курсов на таких ‘MOOC’ платформах составляет всего 6-7%. Совершенно отличительная ситуация наблюдается на программах, основанных на когортном обучении, где 90-95% студентов доходят до конца.
Такой высокий показатель Уэс Као объясняет следующими факторами:
💡 обучение за счет выполнения практических заданий.
📅 временные ограничения, а именно, наличие дат начала и окончания курсов. Когда нам дают безграничный доступ, мы теряем чувство актуальности/неотложности в выполнении задач. На ‘cohort-based’ программах вам представляется всего 2, 4 или 8 недель для того, чтобы пройти курс.
🚀 сообщество и коллаборация с одногруппниками. На CBC платформах студенты выполняют проекты, проводят обсуждения в небольших группах, получают отзывы менторов и одногруппников и мотивируют друг друга на протяжении всего курса.
В twitter’e сейчас идет активная поддержка от инвесторов и предпринимателей, кто называет платформы CBC будущим онлайн образования. Как здорово, что мы в nFactorial School уже используем такой формат в наших онлайн программах и нацелены продолжать это дальше 😉
Когортный анализ в инфобизнесе. Как онлайн-школе уменьшить стоимость привлечения ученика?
Как повысить LTV, снизить стоимость привлечения учеников на онлайн-курс и спрогнозировать повторные продажи. Полезная google-таблица для самостоятельных расчётов.
Когда полгода назад мы начали выходить с нашей платформой CORE на рынок B2C я столкнулся с дилеммой метрик. Наша команда вышла из академической среды, мы привыкли думать про образовательные результаты, про формирование компетенций и навыков у обучающихся и т.д. Все такие белые и пушистые. Какое же ждало меня разочарование, что вся эта мудрая и мутная аналитика инфобизу не интересна. Бизнес мыслит финансовыми показателями, а не «цифровыми следами». Поэтому я и решил написать эту статью. Это моя первая попытка объединить метрики качества онлайн-курса и его финансовые показатели.
Когда мы проектировали еще в далеком 2015-м году openedu.ru, проректор Вышки Рощин заявил, что онлайн-курс — это отчуждаемый от автора продукт. Такой аналог цифровой книги, которую написали, продали и забыли. В этой парадигме сегодня и живёт большинство онлайн-школ. У меня тогда и сегодня подобное отношение вызывало раздражение.
Я разделяю онлайн-курсы на два типа по форме их существования. Статичные — это курсы, которые создаются один раз и навсегда, и динамичные — это курсы, где в самой архитектуре зашиты циклы совершенствования.
Мне близка логика постоянного прогресса. Чтобы знать, что улучшать и где расти — нужно уметь это измерять. Все дальнейшие рассуждения будут касаться именно динамических курсов.
В любом продукте есть две основные финансовые метрики: CAC (стоимость привлечения клиента) и LTV (пожизненная ценность).
Если с первым показателем инфобизнес работает давно и успешно, на уровне воронок, таргетов и автовебинаров, то со вторым дела обстоят сложнее. LTV онлайн-школы существенно отличается от LTV приложения или игры:
В текущей ковидной нормальности и развитии экономики совместного потребления (sharing economy) открываются новые возможности для экспертов и профессионалов для создания своего образовательного продукта.
1. Крупные игроки не способны дать индивидуальный подход для каждого ученика. У небольшой онлайн-школы есть два ключевых преимущества — личная предпринимательская инициатива и гибкость в индивидуализации. В нашем мире ботов и автоответов люди начинают ценить профессиональную обратную связь, так как именно она даёт прирост в компетенциях.
2. Один и тот же курс может быть предельно эффективен для одного и абсолютно бесполезен для другого. Таргет эту задачу не решает. Именно поэтому сегодня на рынке мы имеем большое количество усредненных курсов с усредненным образованием под типового клиента. Рынок больше похож на масс-маркет одежды, где все товары одного размера «M».
3. Экспертиза решает. За последний год в моём информационном пузыре появляется всё больше экспертов, у которых хочется учиться. При этом скорость растёт, а стоимость производства онлайн-курсов снижается. Эти эксперты не идут в «крупные бренды», они создают сами свои онлайн-школы. UGC-платформы типа YouTube, TikTok и Instagram показали, что для просмотров и лайков не нужны дорогие студии и многомиллионные бюджеты. Если можно зарабатывать самому, зачем платить дяде?
4. Модель отчуждения курса от автора крупному сервису разрывает пуповину между экспертизой и образованием. Почти всегда такой курс выглядит как недоношенный ребенок. Одним из принципов исследовательского университета по модели Гумбольдта является связь между «исследованием» и «образованием». Поэтому лучший курс — это курс от постоянно прогрессирующего в своей сфере эксперта.
Это было длинное вступление, но перейдём к модели и расчётам.
Каким образом индивидуализировать вашу онлайн-школу и как это связано с финансовыми показателями?
Большинство авторов работают по модели: берем максимально широкий рынок, формируем вкусный офер, обещаем ученикам золотые горы, запускаем трафик, автовебинар, искусно манипулируем и «рубим бабло». Это работало раньше, но сегодня в онлайн пошли те, кто там быть не планировал. Подняли стоимость лида, выжгли «рынок» внимания аудитории, сломали юнит-экономику.
На помощь нам приходит когортный анализ из продуктового маркетинга. Я немного его изменил под онлайн-школы в связи с различиями, описанными выше. В своем расчёте я взял модельную ситуацию с курсом под Instagram.
Если у вас нет почти бесплатной недалекой гив-эвейной аудитории из Instagram или мощного бренда аля Скилбокс, конкурировать на этом рынке будет тяжело. Скилбокс решает задачу уменьшения CAC, но за счет brand awareness — «нативные» интеграции в YouTube скоро начнут вызывать такую же рвотную реакцию, как и «Азино три топора», Это дорого, но это работает.
По ссылке представлена гугл-таблица, которую вы можете использовать при создании своих онлайн-школ с акцентом на LTV, а не на CAC. Все формулы рабочие, следующая часть статьи поясняет эту таблицу.
Если у вас есть вопросы и комментарии к таблице — пишите мне в DM в Инсте
Допустим, что вы собрали свой первый поток. Многие инфобесы на этом и заканчивают, бегут запускать уже следующую автоворонку. У нас иной подход. Вам необходимо изучить аудиторию, чтобы разбить её на образовательные когорты. Все замеры финансовых и качественных показателей будут происходить дальше по этим группам. Чтобы индивидуализировать программу, необходимо изучить ЦА.
Я рекомендую формировать когорты вашей ЦА по следующим критериям:
Свою аудиторию я разбил на 4 когорты: бьюти-блогеры, трэвел-блогеры, бизнесмены и smm-специалисты.
«Как бы вы себя чувствовали, если бы этого онлайн-курса никогда не было в вашей жизни»
А) Никаких изменений
Б) Я бы расстроился
В) Я бы сильно огорчился.
Хорошим показателем является не менее 40% людей, которые выбрали вариант «В».
Learner Retention Rate — показатель возврата денег за курс. Обычно он не меньше 95%. Не знаю с чем это связано, но люди с большей охотой ругаются и возвращают неработающий чайник в М.Видео за 2000 рублей, чем онлайн-курс за 50 000.
В онлайн-образовании есть пользователи, которые курс покупают, но на нём не учатся. Они уменьшают уровень доходимости в LHS, но на LRR не влияют, т.к. деньги за него не возвращают. Повторная покупка от такого клиента маловероятна.
CAC — стоимость привлечения обучающегося на курс.
Active Loyal Learners (ALL) = LHS * LRR — доля пользователей, которые будут готовы покупать ваши курсы внутри экосистемы.
Влюбите в себя. Создавайте команды похвалы, работайте с вашими обучающимися, помогайте им достигать результатов. Чем выше LHS, тем больше вероятность повторной покупки. Разделение на когорты в процессе обучения улучшает образовательные результаты, но нагружает техподдержку. Советую удерживать размеры чатов от 30 до 100 человек. В идеале, если вы сможете под запросы пользователей на ходу формировать программу. По моей практике вариативная специфическая часть программы не превышает 20% от объема курса — остальные 80% у всех когорт одинаковы, но именно эти 20% позволят вам завоевать сердца ваших учеников.
Тут надо быть честным с собой и проставить правдивые оценки своего онлайн-курса, т.к. это будет влиять на предиктивную аналитику последующих запусков. Излишний оптимизм — масштабирование убытков. Для прогноза повторных продаж перемножаем LHS на LRR и получаем показатель ALL (Active Loyal Learners).
Повторная продажа не может происходить за тот же курс, хотя есть и такие прецеденты, но это ближе к афере, чем к бизнесу.
За год взрослые, в среднем, проходят не более 4-х курсов, тяга к знаниям просыпается раз в 3 месяца. Средняя длительность курса — 1 месяц. Такт для разработки нового продукта — 2 месяца. Вы сможете снизить стоимость привлечения клиента до 1 рубля, только тогда, когда сможете создать ценность новой программы для вашей лояльной аудитории и успеете ее продать во время образовательных каникул.
Многие ошибочно называют «матрицей» воронку из курсов. Это заблуждение. «Матрицы» пришли к нам из линейной алгебры и представляют собой совокупность строк и столбцов, где на пересечении и будут ваши курсы.
Чтобы понять реальные боли аудитории, со своими учениками надо говорить. Проводите кастдев, анализируйте их запросы, проверяйте гипотезы.
Основная проблема тех, кто входит в онлайн-образование — это попытка повторить «успешный успех». Многие забывают, что поп-блогеры имеют почти неиссякаемый источник из платежеспособной аудитории, которая налипает на инста-звезду как мухи на свежеиспеченную лепеху. Конечно, можно стать селебом, женившись/выйдя замуж за рэпера, но у нас не так много рэперов, как онлайн-школ.
Чтобы ваша аудитория не остывала во время образовательных каникул, её нужно греть — бесплатными вебинарами, полезными рассылками, вкусными анонсами и секретными чатами.
В отличие от приложений, вам надо два месяца удерживать аудиторию в своей экосистеме — даже тогда, когда никто не учится. Иначе вашего ученика могут перехватить при просмотре очередного YouTube-блогера.
Полезный контент — царь сегодняшних реалий. А если не умеете играть в контент и экспертизу, не тратьте лучше время на очередную онлайн-школу.
Важное уточнение, чтобы создавать подобные продуктовые матрицы и экосистемы, вы действительно должны быть профессионалом в той сфере, в которой преподаете. Если Вам не хватает компетенций, их всегда можно взять с рынка, привлекая сильных преподавателей. На качестве экономить нельзя.
По ссылке представлена гугл-таблица, которую вы можете использовать при создании своих онлайн-школ с акцентом на LTV, а не на CAC. Все формулы рабочие. Используйте.
Обучение в действии
Хотя эта концепция существует еще с 1970 годов, именно сейчас программы когортного обучения на практике переживают новый всплеск популярности в развитии руководящих кадров. Этим они обязаны современной возможности разработчиков обучения делать его более применимым к работе, а кроме того, строить и укреплять отношения внутри организации. Обучающие мероприятия такого типа – эффективный способ содействовать развитию, в частности, руководителей высшего звена.
Многие специалисты по управлению талантами полагают, что для того, чтобы по-настоящему узнать своих работников, необходимо заняться чем-то вместе с ними – отправиться в поездку или совместно поработать над решением обычных задач бизнеса. Когортное обучение на практике основано на том же принципе, сводя руководителей вместе, чтобы те поработали вместе над тем или иным вопросом, тем самым обучаясь и завязывая отношения, порой даже между деловыми единицами. Обучение на практике убивает сразу двух зайцев: приносит новый опыт классного обучения и создает определенные узы между участниками. Такое сочетание ускоряет развитие и создает такие связи, которые не могли бы возникнуть ни в каких иных условиях, так как у руководителей просто не было бы возможности поработать вместе на ежедневной основе.
Не просто ухищрение
Когортное обучение на практике это, помимо всего прочего, прекрасный способ сделать программу обучения для руководителей релевантной и придать ей нужный контекст. Главное, чтобы специалисты по обучению и HR использовали технику правильно. Обучение на практике – это процесс со множеством заинтересованных лиц, и весьма благодарная стратегия, если применять ее грамотно. Но если участники почувствуют, что все происходящее – просто уловка, ухищрение, то вполне вероятен позорный провал. Это особенно справедливо для случаев, когда программы составляются для руководителей со значительным потенциалом – они по самой своей природе не терпят принудительного обучения тому, в пользе и применимости чего для своей карьеры не уверены. Такой вид обучения должен иметь стратегическую направленность на разрешение текущих или ожидаемых проблем и задач бизнеса.
Чтобы обезопаситься от провала разрабатываемых проектов обучения, специалистам в управлении талантами стоит для начала ответить на два ключевых вопроса:
1. Смогут ли участники немедленно начать применять то, чему мы их научим? Предназначением программы может быть долгосрочное развитие руководителей, но очень важно включить в разработку элементы, которые немедленно можно применить в работе. Цель – рост производительности и сейчас, и в будущем.
2. Будет ли опыт, полученный участниками, реальным и необходимым в бизнесе? В лучших разработках теория и практика сочетаются.
Получив ответ на эти фундаментальные вопросы, специалисты по управлению талантами обеспечат себе хороший старт. Если вдобавок сфокусироваться на таких дополнительных компонентах, как определение нужного контекста и оказание поддержки по завершении обучения, что станет своего рода прологом и эпилогом, можно создать действительно хорошую разработку.
Контекст и поддержка кажутся общепринятыми компонентами профессиональной разработки обучения, но на деле авторы нередко куда больше внимания уделяют вопросам усвоения знаний и практики умений. Овладение навыками, тестирование и демонстрация обучения – это части всегда важные для любой программы развития, но для групп руководителей контексту и поддержке должно уделяться особенно пристальное внимание, чтобы релевантность обучения была очевидна, а его результаты переносились в работу. Поэтому специалистам по управлению талантами и обучению необходимо отводить больше времени на начальный и завершающий этапы каждой сессии обучения. В начале программы важно связать индивидуальный и организационный уровни: на индивидуальном – показать участникам их персональную выгоду, продемонстрировать, что программа может принести им пользу, как лидерам, дать новый уровень профессионализма и поспособствовать карьерному продвижению; с организационной точки зрения необходимо явно связать обучение с ключевыми стратегическими целями бизнеса.
Оба этих контекста важны. Точно понимая, чем полезно то или иное упражнение, люди будут слушать внимательнее, сразу же продумывать возможные применения полученных знаний и, в конечном итоге, обучаться эффективнее.
Хорошая стратегия закрепления результатов обучения обязательно включает план последующей поддержки на рабочем месте. На деле чуть ли не большая часть обучения так и не находит применения в работе, и одна из главных тому причин – отсутствие поддержки или хотя бы интереса к полученной участником информации, когда он возвращается к работе. При работе с группами руководителей это может казаться не слишком уместным: одни могут сомневаться в необходимости такого обучения, другие – возмущаться стандартными процедурами, следующими за обучением, поскольку на них уходит время. Тем не менее, обеспечить перенос обучения в работу необходимо, а значит, участники должны быть ответственны за использование того, чему научились. В случае с группами руководителей, один из способов сделать это – попросить помощи их начальства в «проверке домашних заданий». Вдобавок к этому, нужно обеспечить участникам доступ ко всем необходимым материалам, коучингу и прочим инструментам, нужным для успешного усвоения и применения в работе результатов обучения.
Высокие ставки Skanska
Одна из организаций, успешно применивших когортное обучение на практике – Skanska USA. Более трех лет такое обучение использовалось как ключевой компонент программ развития для руководителей.
В компании Skanska менеджеров для участия в программах развития руководителей отбирают представители высшего руководства из числа руководителей, работающих в разбросанных по всему миру деловых единицах.
Поскольку большинство лидеров, отобранных для участия, ответственны за важные, зачастую стомиллионные, линии бизнеса, абсолютно необходимо, чтобы программа была сфокусированной и эффективной. В Skanska этого достигают, тщательно подбирая контент и разрабатывая обучение так, чтобы оно было действительно полезным для организации. Это значит, что каждый модуль обучения на практике не может быть всего лишь изолированным обучающим мероприятием; он должен быть разработан так, чтобы двигать бизнес вперед.
Когортное обучение в Skanska
В 2007 году перед командой лидерского развития Skanska встала задача: как компании, занимающейся строительством и архитектурными проектами, провести мини-MBA программу для группы из 35 руководителей из разных деловых единиц по всему миру? Ответом стал когортный групповой подход, разбиение на пять отдельных подгрупп и разработка плана, включавшего проекты в рамках обучения на практике.
Сейчас, на пороге выпуска уже пятой когортной группы, через эту программу развития для руководителей прошли уже более 150 руководящих сотрудников со значительным потенциалом.
Один из ключевых факторов успеха программы – соответствие обучения ключевым потребностям организации. Команда разработчиков обучения сопоставила цели обучения с глоабльными целями компании, чтобы осуществить стратегическое развитие лидеров и менеджеров, которые смогут:
Пятимесячная программа обучения с двумя интенсивными классными сессиями, длящимися неделю, и выполнением «домашних заданий» включила не только классное обучение, но и компоненты обучения на практике, чтобы участники могли осмыслить и применить то, чему научились.
Еще один важный момент: 35 участников распределили по пяти отдельным подгруппам для работы над индивидуальными проектами помимо прочих исследовательских заданий. Индивидуальные задания включали, например, определение тех компонентов корпоративной культуры, которые поддерживают развитие лидерства или, напротив, препятствуют ему, а также составление кейсов о сложностях, с которыми участникам довелось сталкиваться. Все это затем предоставлялось на обсуждение команде.
В завершение программы, команды проводят презентации своих результатов работы над крупным, завершающем обучение проектом. Над ним они работают два месяца, получив задание от руководства и при поддержке руководителя – спонсора команды. Работа идет над реальными, невыдуманными задачами компании. В итоге презентация и оглашение рекомендаций проводятся перед 24 членами высшего американского руководства.
Использование работы над реальными задачами бизнеса помогла разработчикам обучения из Skanska создать такую программу развития для руководителей, которая не только помогает эти задачи разрешить, но и содействует созданию и укреплению связей. Обучение на практике помогло обучить лидеров умениям, которые они сами высоко оценивают как фактор будущего успеха.
По данным опроса Learning Alliance 2008 года, 83% респондентов-руководителей отметили, что приобрели знания не только релевантные работе, но и позоляюobt достигать очевидных результатов.
Джон Бенсон (John Benson), главный руководитель лидерского развития в Skanska, возглавляющий проект развития бизнеса, считает, что программа развития для руководителей должна иметь две главных цели. Первая – развитие необходимых для того, чтобы изменять среду бизнеса, лидерских умений. Вторая – взращивание глубокого духа сотрудничества по всей организации, в рамках инициативы “One Skanska”. По мере роста Skanska USA вследствие слияний и поглощений появляется необходимость сблизить новые составляющие компании между собой. Поэтому желаемый результат программ развития руководителей – найти решения, как наладить сотрудничество между различными частями организации.
Такой двойной фокус требует программы с мощным, релевантным контентом, проходящей в среде, которая объединяла бы группу лидеров. Разработка, кроме того, требует строгого и тщательного управления, требующего от участников продемонстрировать, что они усвоили и применяют полученный контент.
Подчеркивание важности и пользы обучения обнажает лучшие черты и способности всех вовлеченных лиц.
Готовы ли вы рисковать?
Есть еще один вопрос для тех, кто планирует применить компоненты обучения на практике, разрабатывая программы развития: насколько вы готовы рисковать, разрабатывая экспериментальную, но потенциально высокорезультативную программу?
Ответ на этот вопрос может частично осветить причину, по которой подобное обучение столь неравномерно использовалось на протяжении последних трех десятилетий. Далеко не все готовы на это, когда требуется немедленный и обязательный успех. Часто стратегия минимизации времени, которое участники-руководители тратят на обучение, вместо того, чтобы увеличить это время, кажется безопаснее, благоразумнее для того, чтобы обеспечить участие и усвоение. Но действовать так – значит рисковать получить совершенно обратный результат, загубив программу с самого начала.
Разрабатывая обучение, надо быть полностью уверенными, что любой компонент обучения на практике, особенно если программа предназначена для лидеров со значительным потенциалом, выдержит любое возможное давление, что его в любом случае можно будет отстоять. Тем специалистам, кто решится взяться за такую задачу, необходимо начать с изучения чужого подобного опыта.
Обучение на практике не слишком просто применять. Это рискованно, это требует много сил и энергии для управления, но, в конечном итоге, это – эффективный способ решительным образом усилить увлеченность обучением в классе, создать связи по всей организации и обеспечить перенос результатов обучения в работу.
Scott Blanchard, David Witt, Talent Management Magazine, апрель 2010
Автор: Виктор Степанов, партнер, руководитель направления «Ключевые системы».
Рассказать о методе Action Learning (Обучение действием) в одной статье непросто, особенно с учетом того, что сам подход задает лишь некие общие базовые принципы, допуская большое разнообразие форм. Я решил опубликовать здесь мое письмо клиенту, которому предложил рассмотреть Обучение действием как вариант развития управленческих кадров в своей компании. Сообщение приводится полностью, за исключением названия организации и личных данных.
«Здравствуйте, Олег,
хочу Вам подробнее рассказать об Обучении действием.
Далее подробнее о том, как это работает, про основу метода, принципы, технологию, программу, а также почему обучение действием (action learning) в крупных компаниях имеет большие преимущества.
Обучение действием в организации
Рег Реванс и его последователи, развившие методологию, бились над решением нескольких проблем, характерных для традиционных форм бизнес-обучения, главная из которых – оторванность учебного процесса от работы (вернувшись на рабочее место трудно начать применять то, чему ты научился в аудитории).
Еще раньше было подмечено, что лучше всего можно выучить что-то, объясняя это кому-то.
Новое знание отлично заходит в голову, если человек ищет решение серьезной проблемы. Что мы учимся не у учителей, а друг у друга, и лучший учитель (к сожалению) – опыт. Кроме того, известно, что большинство проблем у руководителей (особенно среднего звена, имеющих мало опыта) связано с недостаточно развитыми навыками отношений с подчиненными. И пусть гарантированно штамповать лидеров до сих пор никто не научился, все же есть способ оценить лидерский потенциал человека и значительно ускорить процесс становления руководителя. Сложив все это вместе, Рег Реванс предложил свой подход.
Первый закон Рега Реванса
Первый закон Рега Реванса гласит, что обучение – сочетание двух типов знаний: P (программируемые) и Q (вопросные). Первые мы черпаем из книг, семинаров и любых учебных и информационных материалов. Вторые мы получаем тогда, когда ищем ответы на вопросы. Кстати, познакомившись поближе с Обучением действием, я значительно изменил свой подход к тому, как проводить семинары и тренинги: я практически перестал сам отвечать на вопросы участников (раньше я оказывал им такую «медвежью услугу»). Сейчас я предлагаю ответить на свой вопрос самому вопрошающему, либо прибегаю к помощи его коллег.
Преимущества концепции «Обучение действием» в том, что сам вопрос имеет гораздо большее значение, чем ответ на него.
Навыку задавать правильные вопросы в Обучнии действием уделяется особое внимание. Участники групп все время задают друг другу вопросы (прямые советы там вообще запрещены), но подробнее об этом – ниже.
Обучение действием в компании «Ключевые Решения»
Теперь пора рассказать о том, как я себе представляю Обучение действием для Вашей компании.
Технология Обучения действием
— Для группы из шести человек требуется один рабочий день.
— С группой работает опытный модератор (эксперт-консультант нашей компании с высокими компетенциями).
— Первый участник группы рассказывает коллегам о том, что происходило в его проекте за прошедшие три недели. Что он сделал из запланированного, что не получилось, почему.
— Далее наступает время вопросов. Коллеги, как правило, вначале задают уточняющие вопросы, но постепенно переходят к так называемым «проблематизирующим» и извлекающим вопросам. Наводящие вопросы запрещены.
Здесь и наступает момент перекрестного обмена опытом и обучения через вопросы (причем, неизвестно, кто в этот момент учится больше: тот, кому задают вопрос или тот, кто спрашивает). Каждый видит проблему по-своему, и участники стараются помочь коллеге разобраться в проблемной ситуации, косвенно наводя его на свой путь рассуждений.
Участники постепенно повышают навык техники задавания вопросов и с удовольствием следят за соблюдением правил (не советовать, не задавать наводящие вопросы).
Мне приходилось наблюдать это множество раз, как человек, который до этого просто не видел свою проблему под другим углом зрения, вдруг как будто прозревает. Обычно в этот момент участник ОД быстро записывает в блокнот новые идеи.
Больше нет порога между обучением и работой: что делают здесь эти люди? Учатся? Работают? И то, и другое!
— Дальше наступает перерыв. Все пьют чай, а тот участник, что только что был в центре внимания, набрасывает план на ближайшие три недели, который озвучивает коллегам после перерыва. Это озвучивание плана – своего рода публичное обязательство. По этому плану участник будет отчитываться через три недели.
— Далее каждый поочередно благодарит «отчитавшегося» участника ОД (либо за что-то, произошедшее только что (помог осознать, обещал помочь…), либо за что-то, что происходило на работе в последние три недели). Это очень важный элемент групповой работы, который поддерживает участников и делает работу группы сбалансированной.
— Очередь переходит к следующему участнику. В среднем на одного человека уходит час с четвертью, поэтому на группу из шести человек выделяется день. Настаиваю на том, чтобы этот день участники Обучения действием провели вне офиса: это проверено практикой.
Технология обучения действием: что происходит с участниками в процессе?
Конечно, участники получают ответы на свои вопросы. Они учатся анализировать проблемы. Они лучше понимают специфику деятельности и проблематику других подразделений.
Люди, принявшие участие в проекте Обучения действием, однозначно меняются качественно. Тут работает принцип «up or out». В самом деле, участие в подобном проекте – стресс. Люди выводятся из зоны комфорта и должны перед лицом коллег демонстрировать прогресс. Если обещал – делай, если не получилось – давай разберемся, почему. В моей практике ОД такого не было, но я знаю случаи, когда люди выходят из проекта (как правило, и из компании). Таким образом и выясняется, можно ли растить данного сотрудника, или ресурсы на его развитие будут потрачены напрасно.
В работе группы участие опытного модератора очень важно. Сама работа на сессии формирует круг доверия. Модератор видит, если кто-то «халтурит», и аккуратно управляет этим риском. Со временем участники сами не позволяют коллегам «соскакивать», и в этот момент проект по-хорошему можно прекращать (по моему опыту – через 6 – 7 сессий).
Между сессиями необходимо делать вбросы Р-знаний. Это необходимо, чтобы освежать процесс Обучения действием дуновением новых знаний, и чтобы проект Обучения действием не превратился в своеобразную периодическую планерку.
Для сотрудников Вашей компании я предлагаю не семинары, а форму докладов, которые подготовят по очереди сами участники Обучения действием. Над темами докладов предлагаю подумать позже (вопросы общего менеджмента – мотивация, делегирование, самоорганизация и др.). В идеале докладчик должен только познакомить коллег с темой и дать ссылки на материалы для самостоятельного обучения.
Программа Обучения действием
Вот что у нас получается (я привязал к календарю с двухнедельным циклом, просто чтобы формат легче воспринимался).
| 1Q | Установочная сессия ОД (8 часов) | 1 февраля, среда |
| 1P | Тематический доклад (2 часа) | 8 февраля, среда |
| 2Q | Сессия ОД (8 часов) | 15 февраля, среда |
| 2P | Тематический доклад (2 часа) | 22 февраля, среда |
| 3Q | Сессия ОД (8 часов) | 29 февраля, среда |
| 3P | Тематический доклад (2 часа) | 7 марта, среда |
| 4Q | Сессия ОД (8 часов) | 14 марта, среда |
| 4P | Тематический доклад (2 часа) | 21 марта, среда |
| 5Q | Сессия ОД (8 часов) | 28 марта, среда |
| 5P | Тематический доклад (2 часа) | 4 апреля, среда |
| 6Q | Сессия ОД (8 часов) | 11 апреля, среда |
| 6P | Тематический доклад (2 часа) | 18 апреля, среда |
| 7Q | Заключительная сессия ОД (8 часов) | 25 апреля, среда |
Как видите, с таким алгоритмом обучения при двухнедельном цикле проект Обучения действием занимает три месяца. Этого времени вполне достаточно для того, чтобы участники могли сделать что-то стоящее, поэтому в заключение проекта я рекомендую провести презентацию результатов Обучения действием для коллег участников и их непосредственных руководителей (последним также можно дать слово, и они скажут, какие изменения в участниках проекта они отметили).
Параллельно в компании можно вести несколько проектов Обучения действием (но состав групп не перемешивается).
Я могу устроить Вам встречу, телефонный разговор или скайп-конференцию с участниками в другой компании. Это будет лучшим примером Обучения действием и рекомендацией этого подхода. К моему письму я прилагаю отзывы клиентов о проекте Обучения действием, на практике реализованном мной вместе с Александром Кулижским в компании «Ключевые решения».
Стоимость программы Обучения действием для Вашей компании предлагаю обсудить при встрече.
Олег, письмо получилось длинным, но и сам Рег Реванс (Reg Revans) шутил при жизни, что Action Learning – это очень просто и очень сложно одновременно.
С удовольствием продолжу обсуждение предложенного формата, отвечу на Ваши вопросы!
