Команда мечты: краткое руководство по созданию и применению
Автор: Николай Осейко, руководитель по персоналу Group DF
Источник: «&.СТРАТЕГИИ» (№10, 2013)
Как создать команду мечты и управлять ею. Какими лидерскими качествами нужно обладать, чтобы эффективно взаимодействовать с лучшими.
 |
Как создать команду мечты?
Здравый смысл подсказывает, что в любом деле прежде всего нужно разобраться с терминами. Если это получится, то с остальным будет проще. Начнем с определения. Для меня команда мечты — это относительно небольшая группа людей, собранных вместе руководителем ради достижения поставленной им амбициозной цели и способных успешно справляться с выполнением ряда сложных задач, преодолевать возникающие трудности и получать при этом удовольствие как от выполняемой работы, так и от ежедневного взаимодействия друг с другом.
Внимательно перечитаем определение еще раз: в нем нет лишних слов. Попробуем разобрать его на ключевые элементы.
Ключевые элементы команды мечты
1. «Относительно небольшая группа» — из двух-семи человек
В больших коллективах создать позитивную и вдохновляющую атмосферу становится затруднительно из-за особенностей природы человека. С увеличением размера команды свыше семи человек напряженные отношения между ее членами обнаруживаются почти так же гарантированно, как и в компании из 60 и более сотрудников наверняка найдутся минимум двое, у которых совпадают дни рождения.
Команду мечты, скажем, из 11 человек даже гениальному руководителю удается собрать крайне редко — не чаще одного раза в десять лет. У Валерия Лобановского, например, это получилось в 1975, 1986 и 1997-1999 годах.
История знает немало примеров эффективных команд из двух человек, например, Стив Джобс и Стивен Возняк, Билл Гейтс и Пол Аллен, Сергей Брин и Ларри Пейдж.
2. «Собраны вместе руководителем» — принципиальный момент
Команда мечты не может самоорганизоваться, вернее, может, но вероятность этого крайне мала. Жизнь на нашей планете когда-то давным-давно тоже зародилась самостоятельно, однако у органических молекул, если верить ученым, ушли миллионы лет на то, чтобы сложиться в первую молекулу ДНК.
Руководитель может быть чего угодно: проекта, бизнеса, церковного хора или футбольной команды, но без него не обойтись. Он — главный герой сюжета под названием «команда мечты».
При этом ни собственные HR-специалисты, ни внешние рекрутеры не могут разделить с руководителем бремя ответственности за создание команды, то есть они, разумеется, могут и должны помочь ему с кандидатами, но не более того.
Решение о найме принимается единолично руководителем, за результаты работы и рабочее поведение нового сотрудника отвечает тоже он.
3. «Амбициозные» — это о тех BHG (big hairy goals) — больших волосатых целях
Команда мечты состоит из сотрудников, уже добившихся успеха, которых «просто еще одна работа за деньги» чаще всего не вдохновляет. Собрать команду мечты для покраски забора или рытья канавы не получится. Желательно взяться за что-то большое (страна, а лучше — мир) или новое (первое в стране или еще лучше — в мире) или — идеально, за большое и новое сразу. Если у вас есть такая цель, вы уже полдела сделали. Люди сами пойдут за вами.
4. «Успешные» — скользкая и подчас субъективная категория, определение которой зависит от ситуации
В большинстве случаев подойдет «с требуемыми параметрами качества, в рамках конкретного бюджета и в заранее оговоренные сроки».
5. «Сложные» — это о задачах, требующих от занимающихся их решением высокой профессиональной квалификации
Собирать бутылки или, если современнее, постить за деньги одни и те же комментарии на форумах и в соцсетях может кто угодно.
Для подготовки отчетности к аудиту и, возможно, к будущему IPO, вам будет нужна команда из опытных IFRS-профессионалов. И Лигу чемпионов вам с командой любителей тоже никогда не выиграть. По правде сказать, вы с ними в нее просто не попадете.
Перед переходом к пункту 6 особо подчеркну: для меня понятие «настоящий профессионал» более емкое, чем это принято у широкой общественности, поскольку оно включает в себя не только глубокие профессиональные знания и большой опыт, но и необходимые личностные качества (например, характер).
Чтобы добиться успеха в любой деятельности, нужен характер. В частности, без него у вас не получится ежедневно вставать раньше на часок-другой, чтобы быстрее набрать те 10 тыс. часов практики, которые, как говорят, почти гарантируют успех в любой выбранной вами области деятельности.
Почему «почти гарантируют» вместо просто «гарантируют»? А вдруг у вашего соперника в финале окажется 11, 12 или все 15 тыс. часов тренировок против ваших 10?
6. «Возникающие препятствия» — это о том, чего заранее предусмотреть невозможно, но оно будет появляться неожиданно и неизбежно
Это будет мешать вашему проекту/бизнесу/церковному хору. Интересное следствие из непредсказуемости возникающих препятствий — невозможность разработать и применить должностные инструкции в отношении членов команды мечты. Наверное, именно поэтому я за все годы в бизнесе не видел сочетания «должностная инструкция» + «команда мечты».
7. «Удовольствие как собственно от выполняемой работы, так и от ежедневного взаимодействия друг с другом» — это как раз то, что вкупе с готовностью делать больше ожидаемого HR-специалисты называют вовлеченностью сотрудников
Для тех руководителей, которые верят в поговорку: что не могу измерить, тем не могу управлять, информация: в Украине измерить уровень вовлеченности сотрудников вашей компании не составляет труда.
Справка: в обычных компаниях уровень вовлеченности персонала составляет 50 плюс-минус 10%, а у команды мечты вовлеченность будет на уровне не менее 80% (а то и все 100%). И вот что странно: именно такие значения получаются год от года при проведении исследований вовлеченности сотрудников в компаниях лучших работодателей.
Как отбирать сотрудников в команду мечты
Об этом в печатных медиа, а особенно в интернете накопилось много мусора. Чего только не втирают несчастной публике на тему волшебного средства для легкого, быстрого и безболезненного создания команды: от психологических тестов и тренингов, на которых вас научат это делать, до систем оценки кандидатов и методик проведения стрессового интервью. Совсем недавно появился даже видеокурс «Построить команду мечты», предлагаемый по доступной цене на одном из российских сайтов. В нем, увы, нет ничего, кроме унылого пересказа самых обычных практик подбора персонала. Возможно, потому и недорого.
Чаще всего эти чудодейственные средства — полная ерунда. Объяснение простое: команду мечты создать нелегко; это длительный процесс, который будет сопровождаться получением болезненного опыта. Бонус: чем больше болезненного опыта, тем выше (по крайней мере теоретически) шансы создать команду мечты в следующий раз.
Из того, что мы применяем в практике подбора в Group DF, можно с оговорками отметить лишь один из скандинавских вариантов методики DISC как системы, неплохо описывающей профиль кандидата на основе используемого в ней коротенького опросника.
Как управлять командой мечты
Для управления командой мечты не подойдет менеджер, тут нужен лидер. В чем разница? Я уже высказывался в блоге на эту тему, придется прибегнуть к цитате.
«Менеджер умеет делать вещи правильно, а лидер — правильные вещи». Как делать вещи правильно, учат в хороших бизнес-школах. А вот где учат умению отличать правильные вещи от остальных?
Есть несколько гипотез
Команда мечты
Чего вы хотите от своей команды? Дружных, слаженных, осмысленных усилий с потрясающим результатом или бесконечных разборок на тему: кто кому и сколько должен, кто сколько работал и почему распределение материальных средств несправедливо? Реально ли вообще этого достичь или об этом можно лишь мечтать, задумчиво покусывая уши?
Базовые теории
Тут нужно отвлечься в высокие материи, а точнее, разобраться слегка в понятиях.
Изначально мы все знаем, что любая система, лишенная притока энергии извне, обречена на нивелирование, проще говоря, стремится к уравниловке, как форме наименьших энергозатрат. В чем это выражается? На простейшем примере: если в доме совершить генеральную уборку и запереть его на месяц, он почему-то через месяц имеет далеко не блестящий вид. Это результат действия второго закона термодинамики, который проявляется не только в уборке дома, но и во всех сферах нашего с вами бренного бытия.
Горы, лучше которых могут быть только они сами, выветриваются, моря пересыхают (впрочем, тут без нашей деятельной помощи не обошлось), работа, пущенная на самотек, почему-то не совершается сама по себе, дети без воспитания не становятся полезными членами общества, команды, предоставленные самим себе, начинают заниматься рукомашеством, дрыгоножеством и прочими непотребствами…
Но иногда… вроде ни с того, ни с сего… на потеху обществу и на загадку всяким умным дядькам вдруг рождается кристалл или вспыхивает сверхновая или находится чудак, которые все делают не так и портят всю, казалось бы, стройную картинку мироздания…
Иллюстрация
И все? И все. В действительности все выглядит иначе, чем на самом деле.
История
В своей великолепной книге «Хаос» Джеймс Глик повествует, что в один из зимних дней 1961 года Лоренц решил ускорить расчеты, не задавая все переменные с самого начала, а взяв промежуточные цифры из предыдущей распечатки. И произошло нечто неожиданное. Лоренц смоделировал совершенно новый прогноз, резко расходящийся с предыдущим расчетом.
К очень схожему выводу пришел и Эдвардс Деминг, американский статистик, основавший Движение за тотальное качество сначала в Японии, а потом и во всем мире. Вклад Деминга оказался исторически столь весомым, что газета «U.S. News & World Report» назвала его деятельность одним из «девяти скрытых поворотных моментов истории» (наряду с противозачаточными таблетками и деятельностью Апостола Павла).
После 50-летних статистических исследований Деминг указал, что каждый процесс имеет начало и конец. Если вы сосредоточьтесь на первых 15% этого процесса и исправите его (измените начальные условия), вы обеспечите для себя не менее 85% желаемого результата. Иными словами, если сосредоточиться на первых 15% чего-либо, остальные 85% последуют без особых усилий. (Отрывок из книги «Миллионер за минуту» (Марк Виктор Хансен, Роберт Г. Аллен))
Делаем вместе!
«Люди хотят хорошо работать». Деминг предлагает менеджерам принять это за аксиому и навсегда отказаться от использования внешней мотивации (системы наказания-поощрения). По его мнению, на максимуме возможностей человек станет работать только в том случае, если будет полностью удовлетворен своим трудом. А какая может быть удовлетворенность, если ты постоянно ощущаешь недоверие со стороны работодателя, если изготовленные тобой изделия придирчиво осматриваются службой контроля?
Работа компании должна вестись по принципу «Мы все вместе делаем одно дело». По мысли Деминга, каждого рабочего следует превратить в менеджера, например, путем поощрения инициатив по оптимизации производства.
Команда мечты
Законы синергии действуют в тех организациях, где существует команда единомышленников, обладающих приверженностью к организации, нацеленных на общий успех.
Привлекательные черты такой организации следующие:
Видение
Для успешной реализации закона синергии при создании основной идеи, видения команды существует ряд методов: «вопросы и ответы», «конференция идей», «мозговая атака» и др.
Весьма перспективен метод «конференция идей», в основе которого лежит стимулирование процесса мышления на уровне сознания. С обычной конференцией здесь мало общего. Основные принципы данного метода:
Метод «мозговой атаки». В основе его лежит стимулирование подсознания, которое является неиссякаемым источником человеческого духа, появления блестящих идей. Записывается все, что приходит в сознание участников, без оценки и обсуждений.
Последовательность действий.
Признание
Когда в команде есть видение, когда команда заряжена, захвачена идеей, она ориентируется не только лишь на материальное стимулирование. Для большинства людей восхищение их идеей, признание хорошо сделанной работы гораздо важнее, чем деньги.
Чем более профессионален человек, тем более ему важно признание. Для них важен статус, они охотно откликаются на возможность проявить себя в решении сложных профессиональных задач. Для них премии, конечно, приятны, но плюс к этому важно признание их заслуг. Они всегда лидеры, это тот самый золотой фонд, который есть опора и надежда у любого руководителя.
Как выглядит команда мечты: семь основных характеристик
Каждый лидер вкладывает свой смысл в словосочетание «команда мечты». Но есть общие критерии, которые объединяют позиции как молодых, так и опытных руководителей.
1. Команда эффективно справляется с поставленными задачами
Естественно идеальная команда не может быть таковой, если подразделения в целом не справляются с задачами, которые ставят перед ней топ-менеджмент компании. Однако справляться можно по-разному, используя как негативные, так и позитивные инструменты для достижения цели. При этом результат на короткой дистанции будет практически одинаковый, а цена применения этих инструментов совершенно разной.
Я не буду подробно останавливаться на токсичных инструментах, таких как давление, унижение, угрозы, прессинг, воздействие на психику сотрудника, агрессивное поведение и тому подобное. Следствием их применения является эмоциональное выгоранием, демотивация и в итоге поиск другого места работы.
Предлагаю разобрать именно позитивные инструменты, которые как раз и являются катализаторами факторов идеальной команды.
2. Четкая взаимосвязь между руководителем и членами команды
Нельзя выстроить взаимосвязь без доверительных отношений. Руководитель делегирует часть полномочий сотрудникам, при этом полный контроль исполнения осуществляется только на первоначальном этапе, в дальнейшем контроль сводится к оценке результатов и предоставлению обратной связи сотрудникам.
Задачи ставятся в понятной форме. Как правило, универсальным способом постановки задач в современном менеджменте считается модель Smart, но мне ближе русская аббревиатура КИДАЛ: конкретность, измеримость, достижимость, адекватность, лимитированность во времени.
Таким образом, сотрудник четко понимает, что конкретно он должен сделать, как это можно измерить, можно ли достичь поставленной цели в принципе, зачем вообще это надо, и к какому сроку это необходимо сделать.
3. Прозрачная система поощрений и наказаний
У сотрудников не должно возникать вопросов относительно системы поощрения и наказания. Она должна быть максимально прозрачной.
Лучше всего заранее расставить ориентиры на шкале координат так, чтобы каждый сотрудник подразделения понимал, что такое хорошо, а что такое плохо. Стоит упомянуть о том, что хвалить нужно при всех, а ругать с глазу на глаз.
Однако в случае, если ошибка сотрудника может повториться у других членов коллектива, необходимо обозначить ситуацию на ближайшей планерке или совещании, и делать это нужно без привязки к конкретным личностям.
Ругать нужно всегда с легкой долей досады. Ни в коем случае нельзя упиваться своей властью. При предоставлении негативной обратной связи нельзя переходить на личности. Немаловажным фактором при оценке эффективности работы подразделения является позитивный настрой, по сути это катализатор, который может увеличить производительность команды на значительную величину.
4. Соблюдается субординация и дисциплина, при этом имеет место быть человечный подход
В современных реалиях есть организации, которые приветствуют максимальную открытость руководства компании по отношению к рядовым сотрудникам. В таких организациях, согласно имеющейся корпоративной этике, сотрудник может обратиться к руководителю компании по имени и на «ты». Не знаю, плохо это или хорошо. Мне ближе обращение к старшему по должности по имени-отчеству и на «вы», однако европейские стандарты ставят под сомнение данную позицию. В любом случае не стоит путать открытость в общении и панибратство, которое будет в любом случае перерастать в анархию и невыполнение поставленных задач.
Рабочий коллектив – это группа людей, объединенных общей коммерческой целью. При этом ответственность за результат деятельности несет именно руководитель, поэтому не стоит обманывать себя иллюзиями, что мы семья и друзья. Мы вместе делаем прибыль компании, мы зарабатываем деньги, поэтому панибратство как таковое может поставить под угрозу сам результат деятельности, и смысл работы как таковой.
В моей идеальной картине мира, сотрудники подразделения обращаются к руководителю по имени-отчеству, не потому что он старший среди равных, а потому, что он – лидер, вожак. Его мнение – решающее, именно он отвечает за конечный результат деятельности подразделения, поэтому уважение и соблюдение субординации имеет важное значение.
Уважение подчиненных должно опираться на конкретные действия и корректную управленческую модель управленца. Под действием и поведением я понимаю следующие моменты:
При этом должен иметь место быть человечный подход: в определенных ситуациях надо уметь простить ошибку, пойти навстречу, выйти за рамки служебных полномочий, и помочь сотруднику в нерабочих вопросах.
5. Сотрудники проявляют инициативу как в решении операционных вопросов, так и в вопросах саморазвития
Основная задача руководителя – это показать «как делать», проконтролировать исполнение и спросить результат. Причем в части того, как выполнять задачу, опытный сотрудник может дать фору любому руководителю. Именно здесь на первый план выходит инициатива опытных сотрудников в части выполнения той или иной задачи.
Более того, только на выполнении задачи инициатива не заканчивается, важно, чтобы именно эти опытные сотрудники обучили других своих коллег в формате наставничества и проследили за выполнением задачи менее опытными сотрудниками в рамках нового алгоритма, отследили результат и дали обратную связь руководителю.
Как руководитель может простимулировать данный процесс? Идеально найти таких людей, для которых сам процесс и есть наивысшая награда, но это идеальная картина мира.
Хорошей мотивацией помимо финансовой части может быть включение опытных сотрудников в кадровый резерв, предоставление более удобного графика работы, периодов отпусков и т. п.
Не всякий руководитель интересуется аспектами саморазвития сотрудников. Важно проявлять интерес к тому, какие книги читает и какие фильмы на рабочую тематику смотрит сотрудник (а смотрит и читает ли. ), а также давать свои рекомендации.
Вдохновлять на инициативу к саморазвитию грамотный руководитель может правильными вопросами и действиями. Под действиями кроме бесед с постановкой задач и подведением итогов необходимо понимать и личный пример.
6. Неформальный лидер поддерживает руководство и продвигает их интересы
Как правило в коллективе есть неформальный лидер – человек, к мнению которого прислушиваются, который может своими словами инициировать действия как созидательного, так и разрушительного характера других членов коллектива.
В нездоровом коллективе неформальный лидер занимает сторону противоположную руководителю – является оппозицией: саботирует задачи, ставит под сомнение авторитет руководителя, срывает дедлайны. Перевоспитывать такого человека в 99% случае бесполезно, его нужно убирать.
Задача грамотного руководителя – вырастить неформального лидера, который будет являться представителем интересов руководителя среди других членов подразделения. При этом невозможно просто продвинуть хорошего сотрудника в неформальные лидеры, поскольку такое звание не присваивается руководителем. Неформального лидера нужно выделить из числа сотрудников по характерным признакам. Для этой цели можно использовать неформальное командообразующее мероприятие и внимательно наблюдать, кто начинает руководить процессом, если вы не отдаете распоряжений, к кому прислушиваются в ваше отсутствие.
Если командные качества, профессиональные и личные характеристики этого сотрудника вас устраивает, обозначьте свое отношение к нему, что вы рады, что в коллективе работает такой человек, как он, и вы в дальнейшем хотели бы на него рассчитывать.
7. Сотрудники растут и развиваются
В данном вопросе хорошим инструментом являются индивидуальные встречи и составление индивидуальных планов развития по итогам данных встреч.
Важно связать выполнение текущих бизнес-задач с потенциальным ростом дохода сотрудника, а также с горизонтальным или вертикальным перемещением по карьерной траектории. Задача руководителя выяснить, что является основными мотивирующими факторами для сотрудника, связать данные факторы с бизнес-целями, и через их выполнение показать, как сотрудник может достичь желаемого результата.
Как выглядит ваша команда мечты? Расскажите в комментариях.
HR & Dream Team: как создать команду мечты
Важнейшая часть любого бизнеса – это команда. Выражение «Dream Team» (с англ. – «команда мечты») довольно плотно вошло во внутренние процессы многих крупных компаний и успешных стартапов.
Когда проект уже запущен и получает свои первые инвестиции, — на этом этапе в компании нужен штатный HR. Это должен быть полноценный партнер, который спорит с акционерами и доказывает свое видение развития команды, экономить и брать простого рекрутера на аутсорсе в этом случае не стоит.
Даже самые маленькие компании должны инвестировать в HR. Менеджеры по персоналу являются экспертами рабочей силы и трудового права, поэтому они смогут сохранить деньги компании и уберечь от разочарования в дальнейшей перспективе.
HR ─ пример для своих коллег и в рамках принятия корпоративной культуры, и внешнего вида, и посещаемости, и результативности. В успешной команде сотрудники считают HR’а источником и вдохновителем для поддержания благоприятной атмосферы в компании. HR также должен быть одним из самых вовлеченных сотрудников в коллективе и своим личным брендом мотивировать коллег на включенность в проект, не забывая при этом развивать внутренний HR-бренд компании (подробнее об HR-бренде расскажу в следующей статье).
Приведу несколько основных моментов.
В отличие от обычного трудового коллектива, команду сближает общая цель. Она должна быть перед глазами и на слуху. Для этого надо создать и поддерживать единое информационное пространство — для команды важно понимать, в чем заключается цель, где команда находится на пути к этой цели, какие вызовы предстоит преодолеть. Чем больше людей будут понимать, как обстоят дела, тем больше будет инициативы. Инструменты могут быть разные — от регулярных собраний до информационной рассылки или открытой отчетности по проектам.
Команда, близкая к идеальной, должна быть разносторонней в части навыков, типажей, взглядов, опыта. Для этого стоит брать в команду разных по личностному типу людей. Одним нравится заниматься всем и понемногу, другим — тщательно и глубоко погружаться в одну конкретную задачу. Одни создают новые идеи, другие умеют их воплощать. Подробнее о типах личности можно узнать в концепции PAEI И. Адизеса.
Несмотря на то, что в команду входят совершенно разные сотрудники, их должно что-то объединять. Для работы в каждой команде лучше выбрать комфортных по духу людей, которых объединяют общие ценности. Эти ценности едины как для сотрудников, так и для бизнеса.
Команды должны выстраивать качественную модель коммуникации внутри компании, в которой будут четко обозначены правила взаимодействия между сотрудниками. Готовность делиться информацией, бесконфликтная коммуникация, доверие к коллегам и ответственность за свои решения создадут сильную базу для эффективного взаимодействия и результативности работы команды.
Каждый человек в команде должен чувствовать свою вовлеченность в бизнес-процесс. Способствуют этому непосредственно HR, руководитель, а также другие члены команды. Вовлеченные сотрудники работают больше и лучше, проявляют инициативу, у них высокая производительность труда.
Сотрудникам необходимо дать возможность постоянно обучаться и наращивать свою экспертизу. Таким образом люди будут расти вместе с компанией и бизнесом.
Руководству компании и HR’у необходимо выделять время для общения с коллективом, задавать больше открытых вопросов, и тогда можно рассчитывать на более высокую отдачу со стороны сотрудников.
Также отмечу, что грамотный HR — это человек, который в силе создать мощную, сплоченную и профессиональную команду, а также обеспечивает функционирование целой компании. Его основная цель — помочь бизнесу, учитывая интересы людей.
При правильно выстроенных HR-процессах людям захочется не просто выполнять какие-то задачи, но и вкладывать в развитие компании через их собственное профессиональное и личностное развитие, а в этом залог успеха и сотрудников, и руководства, и бизнеса в целом!
В заключении поделюсь, что меня вдохновило на написание этой статьи.
Чуть более года назад меня пригласили работать в IT-стартап, в котором никогда прежде не было HR’а. Благодаря лояльному руководству, грамотному управлению и эффективной отдаче со стороны сотрудников, всего за год удалось выстроить многие HR-процессы, сформировать разностороннюю, профессиональную и вовлеченную команду, которая, по мнению многих из нас, стремительно приближается к понятию «дримтим». Мы не останавливаемся на достигнутом, нам есть над чем работать, и фронт этих работ достаточно велик. Но даже в процессе написания этой статьи я во многом находила подтверждения вышесказанного у своих коллег, как по отзывам, так и невербально.
Все мы: и я как HR, и руководство, и коллектив – вместе участвуем в формировании нашей Команды мечты!
