Команда проекта что это

Понятие «команда проекта»

Команда проекта – это временная группа специалистов, создаваемая на период выполнения проекта. Основная задача этой группы – обеспечение достижения целей проекта.

Отечественные специалисты выделяют пять этапов в жизненном цикле команды проекта.

На этом этапе члены команды знакомятся друг с другом. Менеджер проекта занимается формированием благоприятных взаимоотношений и эффективного взаимодействия в команде, сплочением участников на основе главной цели проекта. Начинается выработка общих норм и согласование ценностей. Кроме этого, менеджер выстраивает эффективные отношения с окружением и внешними участниками проекта.

Этап срабатываемости участников

В процессе совместной работы над проектом проявляются различия в подходах и методах, используемых участниками, возникают трудности и конфликтные ситуации в работе команды.

Менеджер проекта уделяет особое внимание формированию конструктивных позиций у участников проекта при решении возникающих проблем и оптимальному распределению ролей в команде.

Этап нормального функционирования

К этому этапу у участников уже формируется чувство команды, все они, как правило, понимают, что от них требуется для достижения общей цели, и выполняют определенную часть работы. Этот этап является самым продолжительным и самым продуктивным для проекта.

На этом этапе менеджер, как правило, производит изменения в количественном и качественном составе команды. Это связано с различными причинами, включая изменения в объемах и видах работ, необходимость замены некоторых работников из-за их непригодности, потребность в привлечении новых специалистов или временных экспертов.

Этап расформирования команды

По завершении проекта команда расформировывается. Два типичных сценария развития событий на этом этапе таковы.

В первом случае, когда команда достигает успеха в реализации проекта, все ее участники получают удовлетворение от совместной работы и готовы к дальнейшему сотрудничеству. При открытии нового проекта менеджер, как правило, приглашает в команду этих же людей.

Во втором случае, когда проект не успешен, команда расформировывается и в дальнейшем чаще всего в таком составе не собирается.

Опыт реализации различных проектов показывает, что оптимальный период работы проектной команды 1,5–2 года. Затем ее эффективность падает. Для решения данной проблемы специалисты рекомендуют периодически возвращать участников проекта в функциональные подразделения и привлекать новых сотрудников.

По количеству участников наиболее эффективными являются команды или группы, входящие в состав команд, численностью 6–8 человек.

По данным одного из опросов, проведенных Американской ассоциацией менеджеров, были выявлены весьма интересные тенденции, связанные с конфликтами в организациях:

• менеджеры высшего и среднего уровня тратят на разрешение конфликтов около 24 % рабочего времени;

• возможность управления конфликтами приобрела более важное значение в последние 10 лет;

• управление конфликтами имеет для менеджеров вес равный или больший, чем планирование, мотивация и принятие решений;

• источником конфликта в команде, как правило, являются психологические факторы (отсутствие взаимопонимания, недостатки в общении, столкновения личных интересов, различия в системе ценностей);

• наличие конфликтной ситуации в процессе управления проектом менеджеры считают типичным и даже нормальным явлением.

• между личностью и группой;

Основные причины возникновения конфликтов в управлении проектами можно представить следующим образом:

• конфликт из-за приоритетов в проекте:

– мнения участников проекта о последовательности работ и задач различаются;

• конфликт из-за административных процедур:

– расхождения между участниками по поводу того, как должен управляться проект;

• конфликт из-за технических решений:

– несогласие по техническим вопросам и технологии производства работ.

• конфликт из-за людских ресурсов:

– набор исполнителей из других подразделений и распределения их по направлениям работ;

• конфликт из-за увеличения стоимости:

– перерасходы, вызванные авариями и другими непредвиденными ситуациями, увеличивающими стоимость проекта;

• конфликт из-за выполнения календарного плана;

– несогласие из-за времени и последовательности выполнения проектных задач;

• конфликт из-за личных взаимоотношений:

– для разрешения конфликта менеджер сначала должен выявить реальные причины конфликта, а затем использовать наиболее подходящие стратегии и методы для управления конфликтной ситуацией.

Ключевые факторы эффективной организации деятельности команды

Основными факторами, влияющими на снижение количества конфликтных ситуаций и эффективность работы команды в ходе проекта, являются:

• владение рефлексивными навыками. Это навыки выхода из осуществляемой деятельности, ее реконструкция, анализ и нормирование с целью выработки образцов поведения в преодолении возникших затруднений в новой деятельности. Основная идея: если ты встретил препятствие, не преодолевай его, это сигнал об ошибках в твоих собственных действиях;

• учет этапа формирования команды.

Среди этапов развития команды выделяют следующие:

– формирование (решающая роль – у лидера команды; необходимо прояснить цели, роли, ответственность и процедуры, которые имеют отношение к действиям команды);

– бурление (разрешение возникающих споров, обмен мнениями, воодушевление команды на достижение намеченных целей; опасность – авторитарный стиль);

– нормирование (установление общих норм, способствующих эффективной работе команды);

– функционирование (команда объединена и работает эффективно для достижения своих целей; необходимые качества для построения команды на этом этапе – одобрение, оценка, уменьшение числа инструктажей, выслушивание полезных замечаний);

– расформирование (для членов команды проекта важна информация о том, насколько хорошо они сделали работу, смогут ли справиться с новыми задачами);

• ролевое распределение в команде. Типы ролей в команде:

– доводящий до конца;

• учет мотивации персонала. Эффективность системы вознаграждений зависит от того, насколько она соответствует потребностям тех, для кого предназначена. Иерархия потребностей выглядит следующим образом (по А. Маслоу):

– потребности в самоактуализации;

– потребности в уважении, признании;

– потребности в безопасности;

• владение навыками коммуникаций в команде. Теория коммуникаций утверждает, что в зависимости от того, как люди используют слова и язык, создается и формируется их представление о реальности. Основные навыки, используемые в теории коммуникаций:

– переформулирование контекста утверждений;

– вопросы вместо заявлений;

– использование парадоксальных решений;

– содержательная и в положительном ключе формулировка спорных вопросов;

– знание техники проведения переговоров. Типы применяемых подходов: мягкий, жесткий, принципиальный;

• владение техникой проведения совещаний. Типы совещаний: ориентированные на информацию, ориентированные на действия (планирование, решение проблемы, принятие решения), ориентированные одновременно на информацию и действие.

Варианты способов принятия решения:

– выработка решения в рамках определенных условий;

– решение и объяснение;

– сбор мнений отдельных людей и принятие решения;

– выяснение мнения группы и принятие решения. Стадии совещания:

– открытие (идеи, мнения, информация);

– сужение (упорядочивание информации);

– закрытие (отбор информации, по которой достигнуто согласие, для принятия решения).

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Продолжение на ЛитРес

wiki.vspu.ru

портал образовательных ресурсов

4.1. КОМАНДА ПРОЕКТА

Команда проекта — временная группа специалистов, создаваемая на период выполнения проекта. Основная задача этой группы — обеспечение достижения целей проекта. Создается целевым образом на период осуществления проекта. Включает также всех внешних исполнителей и консультантов.

Команда управления проектом — члены команды проекта, которые непосредственно вовлечены в управление проектом, включая представителей некоторых участников проекта и технический персонал. В небольших проектах эта команда может включать в себя практически всех членов команды проекта.

Главная задача команды управления проектом — осуществление функций управления проектом для эффективного достижения целей проекта. Команды проекта могут существовать на разных уровнях организации: совет директоров, группы менеджеров, занимающихся планированием или реорганизацией, проектные группы.

В практике можно выделить три основные модели формирования команды проекта:

1. Привлечение руководителей или специалистов к работе над проектом по совместительству с основной работой. Эта модель выбирается для ограниченных по времени и ресурсам проектов. Руководство предприятия назначает руководителя проекта из числа штатных сотрудников. При этом руководитель проекта продолжает выполнять обязанности по основной должности и по совместительству руководит проектной командой. Ему предоставляются права по доступу к необходимой информации и по планированию и координации использования ресурсов, требующихся для реализации проекта. Проблемы при использовании такой модели могут заключаться в том, что менеджер проекта лишь в малой степени может влиять на сотрудников из других подразделений из-за приоритета их подчинения линейным руководителям подразделений. Повышенная нагрузка из-за работы над проектом и по основной должности может приводить к небрежностям по проектным заданиям.

2. «Предприятие в предприятии» (классическая модель). Эта модель выбирается при комплексных и объемных задачах и необходимости тесной интеграции проекта с основной деятельностью предприятия. Работа в команде проекта имеет однозначный приоритет перед отношениями подчинения руководителям традиционных подразделений. Проект курируется непосредственно руководством, а руководитель и отдельные сотрудники проекта полностью или частично освобождаются от своей обычной деятельности.

3. Смешанные формы. Чаще всего такая модель используется на средних предприятиях, исполняющих проекты. При этом, как правило, для руководства проектом подбирается опытный руководитель проекта (возможно — извне) и, в зависимости от проекта, привлекаются квалифицированные специалисты из функциональных подразделений по совместительству с основной работой (под отдельные задачи могут быть привлечены также специалисты извне на время выполнения конкретной задачи). Вся ответственность при этом возлагается на руководителя проекта, который обычно имеет поддержку от руководства предприятия.

Еще один вариант — назначение координатором проекта одного из высших руководителей компании. При этом для оперативной работы по проекту ему обычно выделяется молодой и перспективный сотрудник, который в дальнейшем может возглавить направление, связанное с проектом.

Место и роль команд в проекте определяется целями входящих в них лиц и представителей участников проекта, степенью участия команды в процессах проекта и ее ответственностью. Состав и функции команды управления проекта зависят от масштабов, сложности и других характеристик проекта, однако во всех случаях ее состав должен обеспечить высокий профессиональный уровень всех возложенных на нее обязанностей.

Культура команды менеджмента проекта различного типа в общем случае включает в себя национальную, корпоративную, организационную и профессиональную. По степени вовлеченности в проект в команде можно выделить три группы участников:

Основные этапы жизненного цикла команды проекта

Отечественные специалисты выделяют пять этапов в жизненном цикле команды проекта:

1. Формирование. На этом этапе члены команды знакомятся друг с другом. Менеджер проекта занимается формированием благоприятных взаимоотношений и эффективного взаимодействия в команде, сплочением участников на основе главной цели проекта, начинается выработка общих норм и согласование ценностей. Кроме этого менеджер выстраивает эффективные отношения с окружением и внешними участниками проекта.

2. Этап срабатываемости участников. В процессе совместной работы над проектом проявляются различия в подходах и методах, используемых участниками, возникают трудности и конфликтные ситуации в работе команды. Менеджер проекта уделяет особое внимание формированию конструктивных позиций у участников проекта при решении возникающих проблем и оптимальному распределению ролей в команде.

3. Этап нормального функционирования. К этому этапу у участников уже формируется чувство команды, все они, как правило, понимают, что от них требуется для достижения общей цели, и выполняют определенную для них в рамках проекта часть работы. Этот этап является самым продолжительным и самым продуктивным для проекта. 4. Этап реорганизации. На этом этапе менеджер, как правило, производит изменения в количественном и качественном составе команды. Это связано с различными причинами, в том числе и с такими, как изменения в объемах и видах работ, необходимость замены некоторых работников из-за их непригодности, потребность в привлечении новых специалистов или временных экспертов.

5. Этап расформирования команды. По завершении проекта команда расформировывается. Два типичных сценария развития событий на этом этапе таковы.

В первом случае, когда команда достигает успеха в реализации проекта, все ее участники получают удовлетворение от совместной работы и готовы к дальнейшему сотрудничеству. При открытии нового проекта менеджер, как правило, и приглашает в команду этих же людей.

Во втором случае, когда проект неуспешен, команда расформировывается и чаще всего далее уже не собирается в таком составе.

Опыт реализации различных проектов показывает, что оптимальный период работы проектной команды 1,5–2 года. Затем ее эффективность падает. Для решения данной проблемы специалисты рекомендуют периодически возвращать участников проекта обратно в функциональные подразделения и привлекать новых сотрудников.

Источник

Команда проекта и роли ее участников

Команда проекта — это группа людей, объединенных на период реализации проекта с целью достижения его целей. Все участники имеют определенные роли и несут ответственность за выполнение своих задач. При этом вся команда настроена на работу в доверии друг к другу и тесном сотрудничестве.

Чем больше масштаб проекта, тем большее количество организаций (заинтересованных сторон) участвует в его реализации. У каждой роли в проекте свои функции, степень участия и мера ответственности. Главная задача руководителя проекта — собрать профессионалов и организовать их правильное взаимодействие.

Как говорил Уолт Дисней: «Из всего, что я делал в жизни, самым важным я считаю управление талантливыми людьми, которые работали на нас, направление их к нужной цели».

Команда проекта формируется на этапе инициации проекта и растет на этапах планирования и исполнения работ. После завершения всех работ по проекту команда расформировывается. При этом руководитель проекта может пригласить членов проектной команды, успешно показавших свою работу, для реализации следующего проекта. Иногда команда остается в полном составе. Однако, как показывает практика, наиболее эффективной считается работа проектной команды в течение двух лет. Затем она требует корректировки своего состава и притока «свежих» кадров.

Роли в команде проекта

Обычно выделяются следующие члены проектной команды, активно участвующие на всех стадиях жизненного цикла проекта:

Состав команды зависит от вида проекта и его организационной структуры. Например, IT проект предполагает обязательное наличие проектировщика и тестировщика, а культурный проект — дизайнера-консультанта.

Организационные структуры проектных команд

Организационная структура может быть выделенной под конкретный проект, либо матричной. В последней члены проектной команды объединены в рабочую группу без отрыва от своих прямых функциональных обязанностей. Кроме того, они могут работать над несколькими проектами одновременно.

Возможное функциональное подчинение участников проектной команды представлено на рисунке.

Организационная структура команды проекта

Также в настоящее время очень распространены виртуальные команды проекта. Современные информационные технологии позволяют территориально распределенным членам проектной команды обмениваться информацией о проекте, используя единое информационное пространство и видеоконференцсвязь.

Условия эффективной работы команды проекта

Какая бы ни была организационная структура проекта и состав команды, эффективность ее работы зависит от следующих факторов:

«Никто не может в одиночку сыграть симфонию. Для этого нужен целый оркестр» —H.E. Luccock, профессор теологии

Таким образом, основная задача руководителя на этапе формирования команды — не только найти хороших экспертов и объединить их, но и создать вышеперечисленные условия их работы, обеспечивающие эффективную реализацию проекта.

Источник

Урок 2. Управление командой проекта. Личная и командная эффективность

Второй урок посвящен одному из самых важных и сложных процессов в проект-менеджменте – формированию команды, а также управлению ей и вопросам личной и командной эффективности. Сложным создание команды считается по той причине, что ошибки, совершаемые на этапе отбора членов проектной команды, часто становятся причиной проблем и потерь в процессе реализации проекта, «текучки» кадров, деструктивного морально-психологического климата в команде, низкой эффективности и дисциплины. Команда проекта – это инструмент, позволяющий управлять проектом и достигать его целей, по причине чего любых ее дисфункций нужно стремиться избегать. И первый вопрос, который мы рассмотрим, касается участников команды.

Состав команды

Для осуществления всех работ по проекту и реализации проекта в целом в обязательном порядке необходима слаженная и эффективная команда, а также участники процесса – лица (физические и/или юридические), вовлеченные в осуществление задумки, или же те, кто может быть затронут по мере выполнения работ.

Участники процесса делятся на три группы, в зависимости от вовлеченности:

От участников проекта зависит воплощение замысла в жизнь. В большинстве случаев участниками проекта являются:

Если проект инициировала какая-то организация, могут быть еще и инициатор, и спонсор (куратор) проекта:

Помимо прочего, исходя их вида, типа, размера и сложности проекта, среди его участников могут быть:

О заказчике, инициаторе, кураторе и других возможных участниках проекта мы должны были упомянуть, но большего внимания в ракурсе нашего курса заслуживает конкретно руководитель проекта (проект-менеджер) и нижестоящие звенья.

Менеджер проекта и его обязанности

Менеджер проекта – человек, ответственный за управление проектом, достижение целей, обусловленных бюджетом, сроками и требованиями к качеству. Он должен обеспечивать также и управление проектной командой. А в зависимости от масштаба проекта, руководитель может получать помощь от команды поддержки (проектного офиса), если таковая имеется, и куратора.

Но давайте более предметно поговорим об обязанностях проект-менеджера. К их числу относятся:

Важно заметить, что успех всех действий руководителя проекта во многом зависит от его лидерских качеств и его соответствия определенным требованиям, о которых мы расскажем далее.

Функции и требования к менеджеру по проекту

Менеджера по проекту можно охарактеризовать как вдохновителя команды, создателя творческой атмосферы. Он содействует подбору сотрудников и обеспечивает условия для достижения высоких результатов командой и каждым отдельным ее членом. В то же время он не должен прямо воздействовать на усилия людей, ведь главная его задача – оказывать поддержу своим подопечным, не выполняя работу за них.

Проект-менеджер – ключевое звено проект-менеджмента, основой силой которого является делегирование полномочий и возложение ответственности за достижение нужных результатов на конкретных руководителей. Ими и являются проект-менеджер и наиболее сильные члены команды.

Характер ответственности и полномочия обуславливаются контрактом с заказчиком (для внешних проектов) или уставом проекта (для внутренних проектов). Но, так или иначе, на менеджера по проекту возложен следующий функционал:

Выполнять столько функций руководитель может только при условии, что он отвечает конкретным квалификационным требованиям. К основным требованиям относятся:

Эти требования относятся к основным, и их вполне достаточно для успешной работы по управлению проектом и его командой, без которой достижение целей и решение задач проекта будет невозможным. Команда проекта в свою очередь обладает рядом определенных признаков.

Признаки команды проекта

Команда проекта, возглавляемая руководителем, создается для управления проектом на срок его реализации. Ее форма служит отражением существующей организационной управленческой структуры, структуры разделения функций, ответственности и обязанностей.

Верхний уровень соответствует руководителю, а нижние – исполнителям, отделам и специалистам, отвечающим за конкретный функционал. Члены команды – это высококвалифицированные специалисты, обладающие знаниями и навыками, требующимися для реализации проекта.

Среди наиболее существенных признаков команды выделяются:

Если группа людей соответствует этим признакам, ее можно назвать командой, но что более важно – это состав команды, формирующийся под контролем руководителя. При этом, формируя команду, он должен руководствоваться комплексом требований:

Проект-менеджер, помимо прочего, определяет количество членов команды и их квалификацию. Постоянные члены, занимающиеся разработкой проекта, составят костяк команды (в дальнейшем к деятельности могут привлекаться специалисты из разных областей). Для формирования команды руководитель может использовать разные подходы.

Подходы к формированию команды

Всего есть четыре основных подхода к формированию команды:

Основная цель проектного командообразования – достичь самостоятельного управления и разрешения проблем. Реализовать это в большинстве случаев получается не сразу, а с течением времени и по мере получения опыта.

В процессе совместной деятельности участников выявляются наиболее актуальные командные проблемы, а сама команда становится способной прийти к сбалансированному состоянию, продуцирующему высокую степень личного участия людей и продуктивного общекомандного климата.

Активная стадия процесса формирования команды преследует четыре главные цели:

Читайте также: крепим гардину к стене

Вместе с вышеназванными подходами при формировании команды рекомендуется руководствоваться правилами ассертивного поведения (о них мы рассказывали здесь), включающие в себя коммуникацию «Вин-Вин» (от англ. Win-Win), когда все участники межличностного взаимодействия остаются в выигрыше.

От того, насколько целесообразно будет сформирована команда, зависит эффективность всей последующей работы, повышается результативность руководства и качество принятия решений, командная организационная культура становится более открытой, формируются оптимальные пути сотрудничества членов команды. Но чтобы командная работа была еще более успешной, необходимо также учитывать стадии жизненного цикла команды и опираться на них при разработке и реализации проекта.

Жизненный цикл команды

Любая проектная команда на своем жизненном пути проходит пять основных этапов. Рассмотрим эти этапы и их особенности:

Имея представление о признаках и жизненном цикле команды, можно смело переходить к отбору ее членов. По этой теме мы приведем лишь общие рекомендации, а в качестве дополнения советуем ознакомиться с нашей статьей «Принципы и особенности командообразования».

Отбор команды проекта

Отбор команды проекта – это задача проект-менеджера, но решение по отбору и найму исполнителей он должен принимать с руководителями подразделений, если таковые имеются. Специалистов подразделений обычно отбирают менеджеры этих подразделений.

Критериями отбора чаще всего служат опыт работы, образование и медицинские данные (чтобы выполнять некоторые виды работ, людям нужно обладать определенными физическими качествами, подтвердить наличие которых можно только посредством медицинских документов).

В дополнение к профессиональным требованиям сотрудников нужно учитывать и ряд особых качеств:

Оптимальный возраст членов команды составляет от 25 до 45 лет. Именно в этом возрасте люди отличаются максимальной активность, креативностью, гибкостью мышления и высокой степенью обучаемости.

Как только команда набрана, для руководителя проекта наступает наиболее продолжительный и ответственный этап – этап управления созданным коллективом. В ходе этого этапа проект-менеджер должен планировать и организовывать командную работу, развивать команду и успешно разрешать конфликты, если они возникают. Далее – самое важное по каждому из этих вопросов.

Планирование командной работы

Планировать работу команды нужно начинать еще даже до начала финансирования проекта. Когда структура команды будет определена и выбран проект-менеджер, последний должен тщательно спланировать действия каждого функционального подразделения – это позволит максимально эффективно использовать и распределить ресурсы, выделенные на проект.

Первым шагом в планировании является определение оптимального количественного и качественного командного состава и исполнительного персонала. В дальнейшем в планировании работы должны принимать участие все члены команды.

Организация командной работы

Вопреки ошибочному мнению, для успешной командной работы требуется не жесткое закрепление выполняемых функций, а грамотное распределение обязанностей и ответственности за решение поставленных задач. Говоря конкретнее, эффективная организация команды включает в себя:

Помимо всего прочего, руководитель проекта должен помнить о том, что каждый человек – индивидуальность. Кто-то уже имел опыт проектной деятельности, а кто-то – нет, а проекты бывают крайне сложными не только в плане реализации, но и в плане понимания. А это значит, что эффективная организация командной работы нередко зависит от такой банальной вещи, как инструкция.

Инструкция – это небольшой и предельно простой для понимания документ, где учтены все детали деятельности. Ее составление может сэкономить массу сил и времени, но в ряде случаев, в особенности, когда проекты объемные или сложные, инструкций должно быть несколько, в том числе и для каждого участника проекта в отдельности. Если же проект прост, инструкция может быть одна, или же ее вообще может не быть.

В процессе организации работы команды проект-менеджер должен контролировать выполнение поставленных задач, координировать действия сотрудников и вести соответствующую документацию. Она помогает отслеживать прогресс, упрощает составление графиков, распределять сферы ответственности, наделять сотрудников полномочиями и обязанностями, доносить до команды свое видение проекта.

Развитие проектной команды

Чтобы управлять командой и развивать ее, важно обладать такими навыками межличностного взаимодействия, как способность оказывать влияние, умение сопереживать, творческий подход к работе. Управляя настроением внутри коллектива и формируя доверительную и уважительную атмосферу, менеджер проекта может до минимума сократить число потенциальных проблем и наладить продуктивную коммуникацию между членами команды.

Если сотрудники не обладают каким-то нужными навыками, требующимися для выполнения работ или пакетов работ, развитие у них этих навыков должно стать частью работы над проектом. Для этого составляется план обучения, включающий в себя операции, повышающие квалификацию людей.

Чтобы команда сформировалась в целостный организм, нужно проводить мероприятия, направленные на ее укрепление, например, специализированные командообразующие тренинги. Также укреплению команды способствуют систематические обсуждения хода проекта, совместная работа по определению и выполнению плановых задач, неформальные коллективные мероприятия, к примеру, корпоративы.

Желательно, чтобы команда проекта следовала формальным принципам работы, позволяющим сделать ожидания сотрудников понятными для всех и снижающие вероятность возникновения конфликтных ситуаций. Эти принципы также способствуют установлению правил поведения всех членов команды.

Принципы могут затрагивать такие пункты, как премирование, командировки, обучение и повышение квалификации, сверхурочная работа, свободный график и т.д. и т.п. А соблюдение правил поведения многократно повышает производительность труда. Что касается поощрения и стимулирования, то они должны быть обязательным элементом развития команды, поэтому на стадии планирования команды нужно сразу разрабатывать и план поощрения.

Соблюдение вышеназванных рекомендаций позволит создать благоприятные условия не только для эффективной и стабильной работы, но и для развития, как всей команды, так и ее членов в отдельности. Но, естественно, нельзя забывать и том, что ни одна команда не избавлена от риска возникновения конфликтов между ее членами. Исходя из этого, проект-менеджер, будучи лидером, определенно должен уметь работать с конфликтными ситуациями.

Урегулирование конфликтов в проектной команде

Подробно с методами и стилями урегулирования конфликтов вы можете познакомиться в нашем курсе «Конфликтология и управление конфликтами», поэтому в данном разделе урока мы затронем только наиболее важные нюансы этого вопроса.

При урегулировании любого конфликта всегда затрагиваются интересы его сторон, а сам процесс урегулирования вовсе не является гарантией того, что конфликт будет разрешен, не перерастет в затяжной, не усугубит ситуацию или не повлечет негативных последствий, и к этому нужно быть готовым.

В своей работе руководитель может применять несколько стилей урегулирования конфликтов:

Проект-менеджер должен развивать такую среду внутри коллектива, которая будет поддерживать участников проекта, и создавать внутреннюю культуру, позволяющую не только решать самые разноплановые задачи, но и способствовать конструктивному взаимодействию членов команды друг с другом.

Представленная в этом уроке информация наглядно показывает, что команда проекта – это один из самых важных элементов в реализации проекта. Сплоченность коллектива определяет степень заинтересованности и мотивации членов команды к осуществлению поставленных целей. Но для этого, конечно же, требуется овладеть и дополнительными знаниями и навыками, таким как умение отслеживать и контролировать ход выполнения проекта, управлять рисками и изменениями и находить способы выхода из сложных ситуаций. И как раз на эту тему мы побеседуем в следующем уроке.

Проверьте свои знания

Если вы хотите проверить свои знания по теме данного урока, можете пройти небольшой тест, состоящий из нескольких вопросов. В каждом вопросе правильным может быть только 1 вариант. После выбора вами одного из вариантов, система автоматически переходит к следующему вопросу. На получаемые вами баллы влияет правильность ваших ответов и затраченное на прохождение время. Обратите внимание, что вопросы каждый раз разные, а варианты перемешиваются.

Напоминаем, что для полноценной работы сайта вам необходимо включить cookies, javascript и iframe. Если вы ввидите это сообщение в течение долгого времени, значит настройки вашего браузера не позволяют нашему порталу полноценно работать.

Источник

Команда проекта что это

Понятие «команда проекта»

Читайте также

Команда

2. Команда проекта

10.1. Понятие и сущность инновационного проекта

Команда

13 Экспертиза окончательной редакции проекта стандарта. Подготовка проекта стандарта к утверждению

49. Понятие инвестиционного проекта

67. Понятие эффективности инвестиционного проекта

Команда камикадзе

Вопрос 46. Понятие о системе национальных счетов (СНС). Понятие экономического производства и его границ в СНС

Команда

Копирайтер и его команда

Команда

Шаг 1.4. Команда проекта

Команда

wiki.vspu.ru

портал образовательных ресурсов

4.1. КОМАНДА ПРОЕКТА

Команда проекта и роли ее участников

Роли в команде проекта

Организационные структуры проектных команд

Условия эффективной работы команды проекта

Урок 2. Управление командой проекта. Личная и командная эффективность

Состав команды

Менеджер проекта и его обязанности

Функции и требования к менеджеру по проекту

Признаки команды проекта

Подходы к формированию команды

Жизненный цикл команды

Отбор команды проекта

Планирование командной работы

Организация командной работы

Развитие проектной команды

Урегулирование конфликтов в проектной команде

Проверьте свои знания