Компетенция что это в ржд
В мае на правлении ОАО «РЖД» была утверждена обновленная модель корпоративных компетенций. Какие возможности она открывает перед железнодорожниками и как отразится на показателях их работы – наше сегодняшнее интервью.
Мария Ворона, начальник службы управления персоналом Приволжской железной дороги.
– Мария Александровна, чем данная модель корпоративных компетенций отличается от существовавшей ранее?
– Прежняя «5К+Л», действовавшая с 2010 года, содержала 10 компетенций, сгруппированных в шесть блоков: «Компетентность», «Клиентоориентированность», «Корпоративность и ответственность», «Качество и безопасность», «Креативность и инновационность», «Лидерство». В новой модели восемь компетенций. Они сгруппированы в три блока: «Ориентирован», «Обеспечивает», «Обладает».
Первый из них подразумевает направленность на ключевые цели компании. В него входят «Инновативность», «Клиентоориентированность» и «Ответственность за результат». Второй – то, что необходимо для достижения стратегических целей: «Организация рабочего процесса», «Командная работа и взаимовыручка», «Развитие и забота о сотрудниках». Третий – это качества и навыки, которыми должен обладать работник для достижения поставленных задач: «Комплексное мышление» и «Эффективная коммуникация».
Обновились три компетенции. Если раньше «Лидерство» подразумевало стиль руководства, то теперь – заботу о сотрудниках, инновативность и эффективные коммуникации. «Обеспечение безопасности» оценивается через компетенцию «Организация рабочего процесса как соблюдение инструкций и стандартов», а также через оценку профессиональных компетенций, которая осуществляются с помощью специального тестирования. «Инновативность» усилена поведенческими индикаторами, направленными на успешную реализацию цифровых проектов компании. Поскольку государство ратует за создание цифровой экономики, инновативность приобретает особое значение. Предполагается, что работник будет проводить системную работу по управлению инновациями.
Появились две новые компетенции. Первая – «Развитие и забота о сотрудниках» как о главной ценности компании. В предыдущей версии она называлась «Развитие сотрудников». Вторая – «Эффективные коммуникации». Она подразумевает умение коммуницировать на любом уровне.
Произошел пересмотр внутреннего наполнения каждой из компетенций. Если говорить в целом о модели, ее можно охарактеризовать как комплекс Soft-skills, или «мягких» навыков. Ключевыми являются коммуникативные способности и уровень развития эмоционального интеллекта.
– Чем обусловлено внедрение обновленной модели?
– Требованием времени. За девять лет изменились и внешние условия, и сама компания. К тому же разработан долгосрочный план развития ОАО «РЖД» до 2025 года. Перед холдингом поставлены новые стратегические цели. Чтобы им соответствовать, необходимо переформатирование модели корпоративных компетенций.
– Как велась работа по ее созданию?
– Она осуществлялась на протяжении 1,5 лет. На Приволжской магистрали проведены индивидуальные интервью с первыми лицами, в том числе с начальником Приволжской железной дороги Сергеем Альмеевым, с заместителем начальника по кадрам и социальным вопросам Александром Воротневым. Была организована серия фокус-групп. Учитывалось мнение о монокомпетенциях работников структурных подразделений. Все результаты были направлены в центральный аппарат, где создавалась новая модель.
В ноябре планируется обучение сотрудников дорожного центра оценки и мониторинга персонала в Корпоративном университете. Их научат проводить Assesment-центр – процедуру по оценке корпоративных компетенций, чтобы с 1 января 2020 года начать работу согласно новой модели.
– Изменятся ли инструменты для ее проведения?
– Нет. Приоритет по-прежнему останется за Assesment-центр. Это метод оценки персонала, в данном случае – руководителей высшего звена, в формате деловой игры. Она включает в себя ряд индивидуальных и групповых упражнений, в ходе которых эксперты-психологи наблюдают за участниками, отслеживают уровень развития каждой из компетенций и затем фиксируют суммарный средний балл. Процедура останется прежней. Однако внутреннее ее содержание изменится. На уровне Корпоративного университета будет разработана другая методика оценки в соответствии с обновленными компетенциями.
В отношении специалистов и рабочих применяется тестирование. Формат останется прежним. Но появится новая линейка тестов. Если раньше был «Бизнес-профиль «РЖД» и «Бизнес-IQ», то сейчас пакет опросников и тестов – SHL. Мы уже практикуем этот метод.
– Каковы результаты?
– На Приволжской железной дороге ведется рейтинг служб управления персоналом по более 20 основным показателям. Одним из них является средний балл по корпоративным компетенциям руководителей номенклатуры генерального директора – тактического и операционного уровней. При пороговом значении не ниже 1,35 за I полугодие фактический показатель на нашей магистрали составляет 1,36. Шкала оценки прежняя – трехбалльная.
– Как часто измеряются уровни компетенций?
– Итоги рейтинга подводятся ежеквартально. Но на базе информационно-аналитического центра координации трудовых ресурсов мы проводим мониторинг еженедельно.
– Какие из компетенций у приволжан наиболее развитые, а какие следовало бы подтянуть?
– Традиционно сильной на Приволжской является «Организация рабочего процесса». По трехбалльной шкале показатель составляет 1,4. Наименее развита компетенция «Лидерство как стиль руководства». Средний балл около 1. Однако данная компетенция легко поддается развитию. Сделать это можно с помощью специальной литературы, участия в тренингах, просмотра специализированных видеокурсов.
– Какие программы предусмотрены для развития компетенций на уровне дороги и компании?
– Руководители высшего звена обучаются по программам Корпоративного университета: «Корпоративный лидер», «Корпоративный менеджмент» и «Корпоративная стратегия». Для обучения линейных руководителей на магистрали реализуется программа «Пул повышенной готовности». Для сотрудников в возрасте до 35 лет – «Школа развития молодого работника». Занятия у последних проходят регулярно в формате тренингов, круглых столов с коллегами, попавшими в пул по итогам отбора. В этом году ожидается второй выпуск. Обучение слушателей проходило по обновленной программе и должно завершиться защитой проектов. Если та или иная инициатива получит одобрение руководителя, то будет реализована на магистрали.
Говоря о мероприятиях дорожного уровня, следует подчеркнуть большую роль специалистов ДЦОМП, на которых возлагается ответственность по обучению линейных кадровиков. Сейчас им предстоит немалая работа по ознакомлению HR с новой моделью корпоративных компетенций, ее внедрением на линии. Этот вопрос будет основным и на Днях информирования, и на дорожном форуме кадровиков, запланированном на октябрь.
– Мы говорим о сотрудниках магистрали. Как будет определяться уровень компетенций у соискателей?
– Для внешних работников предусмотрен тест SHL. Он позволяет выявить способности и потенциал новичков, а также соответствуют ли они корпоративной культуре «РЖД».
– Какие результаты ожидаются на Приволжской после внедрения модели?
– Я надеюсь, что средний балл уровня компетенций заметно повысится. Оценка актуальна в течение трех лет, и у тех, кто прошел Assesment–центр в этом году, будет время подготовиться и пройти процедуру по обновленной модели, уже имея запас знаний и навыков. В отношении специалистов и работников – тоже оптимистичные прогнозы. На Приволжской дороге около 13 800 молодых сотрудников – это 44% от общей численности штата. Молодежь открыта преобразованиям, поэтому процесс обновления, я уверена, у нас пройдет легко.
В компании определены компетенции будущего
Как в РЖД внедряется обновлённая модель
– Дмитрий Сергеевич, чем корпоративные компетенции отличаются от профессиональных?
– Когда говорят о компетенциях, то подразумевают совокупность знаний, умений и навыков, деловых и личностных качеств, а также моделей поведения, которые требуются для успешного решения задач на рабочем месте. И все эти требования можно разделить на две больше группы. Одни касаются конкретной профессии, узкоспециальных знаний и навыков, и поэтому они называются профессиональными. А другие охватывают всех работников организации, вне зависимости от их профессии и должности, потому их называют корпоративными. Корпоративные компетенции увязаны с целями компании. Если у работников эти компетенции развиты, компания работает более эффективно.
– Можно привести пример?
– Возьмём одну из самых распространённых профессий в компании – монтёр пути. Что должен знать и уметь работник на этой позиции, в чём состоят его профессиональные компетенции? Он должен знать, например, конструкцию пути и технологию производства работ. И совсем иные профессиональные компетенции у машиниста. Но корпоративные компетенции и для монтёра пути, и для машиниста, и для других профессий в нашей компании будут общими – это умение работать в команде, дисциплинированность и ответственность, грамотная организация работы, соблюдение инструкций и регламентов. Только так можно обеспечивать безопасность перевозок.
– Корпоративные компетенции едины для всех, но насколько возможно применение равных требований ко всем сотрудникам ОАО «РЖД»?
– Смысл корпоративных требований не в равных требованиях, а в единых ориентирах. Конечно, если работники заняты в разных процессах, то общие корпоративные требования для них всегда будут конкретизироваться исходя из уровня должности и особенностей работы на конкретной позиции.
– Одна из компетенций в обновлённой модели – комплексное мышление. Что это значит, например, для работников Дирекции управления движением?
– Комплексное мышление – это требование осмысленного отношения к своим обязанностям. Но обязанности у всех разные, и, если так можно выразиться, горизонт видения тоже будет разным. На линейном уровне от составителя поездов требуется прежде всего правильно понимать и исполнять инструкции. Это главное. Если работник понимает должностную инструкцию, он может анализировать план маневровых работ, составленный дежурным по станции, и правильно выполнит установленные операции в конкретной ситуации. Этот уровень мышления можно назвать аналитическим.
– Если подняться на уровень выше, то какие требования компания предъявляет к начальнику станции?
– Перед начальником станции стоят более сложные задачи – он должен видеть ситуацию в целом, принимать во внимание все факторы, которые влияют на работу станции. Этот уровень мышления в нашей модели называется системным. От руководителя требуется умение принимать взвешенные решения, взаимодействуя со смежными подразделениями.
А уровень начальника дирекции – это уровень топ-менеджера. Здесь от руководителя в первую очередь требуется стратегическое видение. Он отвечает за ключевые показатели дирекции и должен уметь оценивать разные сценарии развития событий, учитывать множество факторов, влияющих на производственные процессы дирекции и бизнеса всего холдинга в долгосрочной перспективе.
– В чём отличие прежней модели компетенций от обновлённой?
– Обновлённая модель корпоративных компетенций отвечает тем новым реалиям, в которых работает компания. А если посмотреть с точки зрения структуры модели, то мы уменьшили количество компетенций: их было 10, а стало 8. Одни компетенции мы исключили, другие переосмыслили и добавили две новые, сгруппировав их по трём блокам. В таком разделении есть своя логика. Сначала мы показываем, к чему должен стремиться работник, чтобы компания достигала своих целей, – это первый блок. Потом говорим, за счёт чего нужно добиваться этих целей, – это второй блок. И третий блок – ключевые качества, которые сегодня требуются работнику.
– Какие компетенции были добавлены?
– «Развитие и забота о сотрудниках» – очень важная компетенция и для компании, и для руководителей. Она была поддержана большинством работников, принимавших участие в наших опросах. Люди – главный актив нашей компании, и я уверен, что обновлённая модель позволит ей более эффективно и последовательно формировать комфортную для работника корпоративную среду.
И вторая новая компетенция – это «Эффективная коммуникация». Её появление продиктовано самой жизнью. Сегодня всё меняется очень быстро, мы живём в таких условиях, когда решение любой задачи требует постоянного взаимодействия – с коллегами, партнёрами, клиентами. Только через коммуникацию и обратную связь мы понимаем, правильно ли действуем.
– Вы сказали, что часть компетенций из прежнего списка остались, но были переосмыслены. Что это значит?
– У нас выстроилось, скажем так, более предметное понимание таких компетенций, как лидерство, инновативность и обеспечение безопасности. В нашей компании в последние годы было много споров, что значит быть лидером. И обновлённая модель компетенций помогла нам расставить точки над «i» в этих спорах. Как таковой компетенции лидерства в обновлённой модели нет. Гораздо продуктивнее говорить о лидерском поведении, которое проявляется через три компетенции: развитие и забота о сотрудниках, эффективная коммуникация, а также через инновативность.
– Поясните, пожалуйста, как в новой модели понимается инновативность, которая пришла на смену компетенции «Формирование инновационной среды».
– Раньше, когда мы говорили об инновативности, акцент был, по сути, на единичных действиях – насколько руководитель готов выдвигать инициативы сам и поддерживать инициативы других. Сейчас, когда компания реализует ряд цифровых проектов, стало понятно, что важны не отдельные инициативы сами по себе, какими бы прорывными они ни были, а умение управлять изменениями, создавать новую среду, то есть подходить к вопросу комплексно – например, создавать условия для изменения процессов или менять поведение и отношение сотрудников к рабочим задачам.
– Был переосмыслен и подход к компетенции «Обеспечение безопасности». Что именно изменилось?
– Безопасность перевозок – ключевой момент в работе железной дороги, один из наших главных ориентиров на производстве. Так было всегда, и это остаётся нашим приоритетом. Мы подходим прагматично и комплексно. Для нас важно, чтобы, с одной стороны, работник знал правила безопасности, а с другой – применял эти правила. Поэтому компетенцию «Обеспечение безопасности» мы рассматриваем в двух перспективах – во-первых, как профессионализм работника, и здесь мы опираемся на объективную оценку его знаний и умений, его профессиональных компетенций. Эту оценку даёт профессиональное тестирование. И во-вторых, с точки зрения корпоративных компетенций мы смотрим, насколько работник дисциплинирован, насколько он безукоризненно выполняет производственные инструкции, правила и стандарты того рабочего процесса, в который вовлечён.
– Работа на результат, удовлетворение потребностей клиента, а также постоянное улучшение производственных процессов – это главные цели?
– Именно к этому должен стремиться каждый работник компании. Но хороших результатов в своей работе можно добиться только в том случае, если у руководителя есть нужные навыки: умение организовать рабочий процесс, выстроить взаимодействие в команде, а также постоянная забота о своих людях. Причём забота понимается достаточно широко – это не только материальное вознаграждение и социальный пакет. Нужно создать условия для развития работников, видеть, за счёт чего можно усилить свою команду – это требование сегодняшнего дня. Если мы не будем меняться, то компания не сможет развиваться.
– Что обновлённая модель в итоге даёт компании?
– Она помогает нам выстроить систему координат, в которой ведётся вся кадровая работа. Важно помнить, что модель корпоративных компетенций не существует сама по себе, она является составной частью Единых корпоративных требований ОАО «РЖД» (ЕКТ) к работнику. И мы руководствуемся этими требованиями, чтобы увидеть, чему нужно учить работника, какой карьерный трек для него выстраивать, чтобы человек мог максимально раскрыться и принести пользу компании. Эта система также позволяет нам быть максимально объективными во всех наших кадровых процессах: в оценке, принятии решений по подбору и назначению персонала, при планировании карьерного развития и формировании кадрового резерва, разработке индивидуальных планов развития и программ обучения. И эта же система нужна самому работнику для реализации своего потенциала, чтобы он мог видеть новые возможности быть успешным. Если человек понимает, чего ему не хватает, он может самостоятельно планировать своё обучение и свою карьеру. Кстати, чтобы помочь ему в этом, на корпоративном Сервисном портале разрабатываются и внедряются удобные сервисы.
– Почему возникла необходимость поменять модель корпоративных компетенций и как шла работа над её обновлением?
– Внешняя среда, в которой компания работает, постоянно меняется. Меняется и сама компания. Мы должны уметь жить в постоянных изменениях, а для этого нужно корректировать в том числе и ориентиры в работе с персоналом, это общераспространённая корпоративная практика.
Чтобы понять, как сотрудники должны действовать, чтобы быть успешными и развивать компанию, необходимо было провести глубокое исследование и сформировать чёткую, математически обоснованную модель требований к работе сотрудников, которые способствуют достижению целей компании, как текущих, так и стратегических, и позволяют находить ответы на вызовы в будущем. Поэтому сначала мы провели большую подготовительную работу.
Проанализировали наши стратегические документы – это первое. Посмотрели, что из действующей модели корпоративных компетенций может работать на скорректированные цели компании. Изучили подходы коллег – нас интересовало, как российские и зарубежные крупные работодатели формируют свои модели корпоративных компетенций.
Очень много полезной информации дали визионарные интервью с топ-менеджментом РЖД. Мы опрашивали руководителей, как они видят будущее компании, будущее рынка, задачи работников. На основании этого вывели максимально широкий перечень компетенций, значимых для развития бизнеса компании в целом.
Мы пошли в подразделения компании, в разные дирекции и стали опрашивать работников – специалистов, линейных руководителей, начальников дорог и руководителей филиалов, – как они видят образ успешного работника, за счёт чего работник показывает высокую результативность и эффективность. В общей сложности в проект было вовлечено более 1600 человек. И мы вместе проанализировали конкретные, ежедневные, типичные и не очень типичные рабочие ситуации, чтобы понять, какие работники нужны на местах.
– И по итогам этих интервью у вас сложился образ успешного работника?
– Сначала мы сформулировали 28 монокомпетенций, то есть тех качеств, которые так или иначе получили наибольшую поддержку участников исследования. Далее мы проанализировали эти монокомпетенции, выявили между ними связи, свели необходимые управленческие качества к восьми основным компетенциям.
В холдинге работает более 700 тыс. сотрудников. Мы запускаем большую информационную кампанию, чтобы разъяснить, какие требования РЖД предъявляют к работникам и как эти требования связаны с производственными целями компании и развитием её бизнеса. По сути, до работника нужно донести две вещи: во-первых, показать, на что необходимо ориентироваться в своём поведении, и, во-вторых, какие компетенции следует развивать, чтобы успешно выполнять свою работу, расти в профессиональном и карьерном отношении. Конечно, многое будет зависеть и от руководителей, чьё поведение задаёт ролевую модель в коллективах. Они в первую очередь должны понимать и разделять новые требования.
– Сколько времени компании потребуется, чтобы внедрить обновлённую модель корпоративных компетенций?
– Сейчас мы актуализируем нормативные документы, чтобы внести изменения в наши процедуры, которые увязаны с корпоративными компетенциями. Это касается и процедур оценки, и формирования кадрового резерва, и образовательных программ. Параллельно идёт обновление и автоматизация инструментов по управлению персоналом. Этот процесс будет завершён до конца года.
– Появятся ли какие-то новые инструменты оценки в связи обновлением модели корпоративных компетенций?
– Принципиально новых инструментов, которые обусловлены непосредственно обновлением модели, не появится. Сейчас идёт обновление уже привычных для работников компании оценочных инструментов.
Приоритет останется за ассесмент-центром – через него проходят все назначаемые руководители и кандидаты в кадровый резерв. Формат мероприятия останется прежним, имзменится только содержание: будут моделироваться новые ситуации, задаваться новые вопросы, оцениваться обновлённые индикаторы. Оценочные мероприятия будут проводить те же специалисты, которые этим занимались раньше, – либо работники Корпоративного университета РЖД, либо представители центров оценки, мониторинга персонала и молодёжной политики. Срок актуальности результатов оценки тоже останется прежней – три года. Что касается рабочих и специалистов, то им, как и раньше, оценка будет выставляться на основании результатов тестов и опросников. Это дистанционная оценка компетенций, она проводится раз в два года.
Начинается ответственный период для специалистов по управлению персоналом. Компания у нас большая, нужно до каждого довести информацию, что изменилось в модели и в процедурах оценки, организовать методическую поддержку. Люди должны пройти обучение, получить ответы на все вопросы.
Корпоративное управление
ОАО «РЖД» является динамично развивающейся общенациональной вертикально-интегрированной транспортной компанией.
ОАО «РЖД» следует лучшей практике и стандартам корпоративного управления и признает его необходимым условием эффективности и успешности своей финансово-хозяйственной деятельности, повышения инвестиционной привлекательности компании и ее дочерних обществ, а также обеспечения надлежащего проведения реформы железнодорожного транспорта. С 2005 года ОАО «РЖД» является членом некоммерческого партнерства «Национальный совет по корпоративному управлению».
В настоящее время в ОАО «РЖД» практически сформированы основные механизмы корпоративного управления, присущие передовым публичным компаниям. Ведущие российские экспертные организации в сфере корпоративного управления подтверждают, что ОАО «РЖД» достигнуты высокие результаты в области корпоративного управления.
Компания продолжает непрерывную работу по совершенствованию системы корпоративного управления, основываясь на российских и международных стандартах и передовой практике корпоративных отношений.
Принципы корпоративного управления в ОАО «РЖД»
1. Обеспечение защиты прав акционера
В компании существует практика проведения тендеров на поставку ОАО «РЖД» товаров или услуг, что повышает защищенность интересов акционера.
Расширенные полномочия совета директоров по утверждению сделок обеспечивают сохранность активов и дают возможность представителям акционера в совете директоров оценить экономическую целесообразность предлагаемой исполнительным органом сделки с крупными активами.
В ОАО «РЖД» принята практика привлечение независимого оценщика при осуществлении сделок с имуществом, при продаже пакетов акций дочерних и зависимых обществ.
В качестве внешнего аудитора ОАО «РЖД» привлекаются авторитетные российские и зарубежные аудиторские компании, что обеспечивает высокий уровень достоверности отчетности. Аудитор выбирается на открытом конкурсе. Принята практика ротации внешних аудиторов не менее одного раза в пять лет.
Регулирование оборота инсайдерской информации закреплено во внутреннем документе компании – Положении об информационной политике, что дает акционеру разумную уверенность в надлежащей защите его прав.
Компания осуществляет регулярные выплаты дивидендов акционеру с момента своего образования.
2. Эффективная деятельность органов управления и контроля
Совет директоров ОАО «РЖД»
Совет директоров состоит из высокопрофессиональных менеджеров, обладающих необходимыми знаниями и компетенцией для решения долгосрочных стратегических задач развития общества, имеющих значительный опыт работы в коллегиальных органах управления.
Практика работы совета директоров ОАО «РЖД» показывает высокий уровень вовлеченности членов совета директоров в формирование стратегии ОАО «РЖД» и определение позиции ОАО «РЖД» по взаимодействию с заинтересованными лицами.
В рамках реализации государственной политики по расширению практики избрания независимых директоров в органы управления компаний с государственным участием с 2008 года в состав совета директоров ОАО «РЖД» регулярно избираются независимые директоры.
Права и обязанности членов совета директоров, их ответственность, а также порядок организации работы совета директоров и принятия им решений закреплен в Положении о совете директоров, утвержденным Правительством Российской Федерации.
Для обеспечения принятия качественных и своевременных решений при совете директоров ОАО «РЖД» созданы: комитет совета директоров по аудиту, рискам и вознаграждениям, а также комитет совета директоров по стратегическому планированию.
Заседания совета директоров проходят регулярно в соответствии с долгосрочными планами, материалы к заседаниям совета директоров предоставляются заблаговременно, большинство заседаний совета директоров проводятся в очной форме, что способствует взвешенности и эффективности принимаемых советом директоров решений.
Внутренними документами компании закреплена обязанность членов совета директоров раскрывать информацию о владении и сделках с ценными бумагами ОАО «РЖД». Процедуры декларирования членами совета директоров своей аффилированности позволяют снизить риски возникновения конфликта интересов.
Исполнительные органы
В ОАО «РЖД» создан коллегиальный исполнительный орган – правление, что обеспечивает коллегиальность принятия решений по ряду ключевых вопросов деятельности компании.
Основные принципы деятельности и функциональные обязанности правления и его членов регулируются Положением о правлении.
В ОАО «РЖД» предусмотрены механизмы вознаграждений членов исполнительных органов в зависимости от результатов деятельности компании. Это позволяет создать адекватные стимулы для исполнительных органов по достижению ОАО «РЖД» плановых показателей деятельности и удовлетворения ожиданиям акционера.
Внутренними документами компании предусмотрены процедуры декларирования членами исполнительных органов ОАО «РЖД» наличия конфликта интересов и обязательного информирования совета директоров о случаях возникновения подобных конфликтов.
Основой для устойчивого развития ОАО «РЖД» является наличие кадрового резерва для замещения руководителей структурных подразделений, что позволяет обеспечить преемственность деятельности менеджмента среднего звена ОАО «РЖД».
Система контроля за финансово-хозяйственной деятельностью
Контроль финансово-хозяйственной деятельности ОАО «РЖД» осуществляют ревизионная комиссия, комитет совета директоров по аудиту, рискам и вознаграждениям, структурное подразделение ОАО «РЖД» – Центр контроля и внутреннего аудита «Желдорконтроль» и независимый аудитор.
В состав ревизионной комиссии ОАО «РЖД» не входят лица, занимающие должности в органах управления компании или ее сотрудники, что обеспечивает ее независимость.
Основные задачи и полномочия комитета совета директоров по аудиту, рискам и вознаграждениям в области контроля финансово-хозяйственной деятельности ОАО «РЖД» определены в утвержденном советом директоров Положении о данном комитете.
К числу наиболее важных функций, закрепленных за Центром «Желдорконтроль», относятся разработка планов, новых направлений, форм и методов проведения внутреннего аудита и контроля финансово-хозяйственной деятельности в ОАО «РЖД».
Компанией проводится комплексная работа по развитию риск-ориентированной системы внутреннего контроля и аудита, отвечающей передовой практике корпоративного управления.
3. Обеспечение раскрытия информации
ОАО «РЖД» раскрывает финансовую и бухгалтерскую отчетность в соответствии с российскими (РСБУ) и международными (МСФО) стандартами.
Годовой отчет компании содержит ряд существенной для заинтересованных лиц информации и соответствует требованиям нормативных актов к структуре и содержанию годового отчета, предоставляемого акционерам при подготовке к общему собранию акционеров.
Для раскрытия информации компания использует наиболее удобные для адресатов средства и способы. Максимально возможный объем информации размещен на корпоративном веб-сайте (https://www.rzd.ru). ОАО «РЖД» раскрывает информацию также через информационные агентства и иные средства массовой информации. Каждое существенное событие или действие ОАО «РЖД» сопровождается пресс-релизом. Компания проводит регулярные пресс-конференции по важным вопросам своей деятельности.
На интернет-сайте раскрыта информация о стратегии развития ОАО «РЖД», выкладываются внутренние документы компании. Часть существенной информации о деятельности компании раскрыта на английском языке.
4. Внедрение этических принципов в компании
Советом директоров ОАО «РЖД» утвержден Кодекс деловой этики, являющийся сводом правил и норм поведения, которых придерживается компания во взаимоотношениях с акционером, инвесторами, потребителями, поставщиками, дочерними и зависимыми обществами и которым должны следовать все работники и должностные лица ОАО «РЖД».
В Кодексе содержится перечень мероприятий, направленных на укрепление корпоративного духа, урегулирование корпоративных конфликтов. Кодекс транслирует ценности компании всем сотрудникам, ориентирует сотрудников на единые корпоративные цели и тем самым повышает их корпоративную идентичность.
5. Социальная ответственность
ОАО «РЖД» реализует корпоративную стратегию высокой социальной ответственности. Всестороннее содействие региональному развитию, росту подвижности населения, информационная открытость и прозрачность деятельности, постоянная работа над повышением качества предоставляемых услуг, осуществление в полном объеме всех государственных социальных программ – критерии выполнения ОАО «РЖД» своих обязательств перед обществом и экономикой страны.
Компанией принят Кодекс корпоративной социальной ответственности ОАО «РЖД». Принятие Кодекса подтверждает стремление компании к такому осуществлению хозяйственной деятельности, которое учитывает интересы и способствует сбалансированному устойчивому развитию всех заинтересованных сторон.
В компании введена практика по составлению регулярной социальной отчетности и представлению ее результатов широкой общественности.
ОАО «РЖД» оказывает благотворительную помощь гражданам, общественным, религиозным и другим организациям. Благотворительная деятельность социально ориентирована на дальнейшее укрепление имиджа компании и проходит в русле единой политики ОАО «РЖД» в области поддержания объектов социальной сферы, благотворительных программ, развития образования, здравоохранения, науки, искусства, просвещения, спорта и духовного совершенствования личности.
ОАО «РЖД», являясь экологоориентированной компанией, уделяет большое внимание снижению техногенного воздействия на окружающую среду.
6. Система социальной поддержки работников компании
В компании реализуется система социальной поддержки работников как важнейший фактор роста эффективности работы. Лечебные и оздоровительные учреждения, масштабная ипотечная программа, комплекс дополнительных льгот, учитывающих специфику работы на железнодорожном транспорте. Развивая эти направления работы, Компания реализует национальные проекты в рамках железнодорожного транспорта.
Все работники компании имеют возможность участия в корпоративной системе негосударственного пенсионного обеспечения.
В целях создания необходимых условий для будущего развития ОАО «РЖД» реализуется специальная программа «Молодежь ОАО «РЖД» (2016 – 2020 г.г.)».
В компании существует практика заключения коллективного договора, регулирующего социально-трудовые отношения и гарантирующего предоставление работникам ОАО «РЖД» и членам их семей социальных благ. Проводится регулярный контроль его реализации.
7. Эффективная система управления дочерними обществами
ОАО «РЖД» управляет дочерними и зависимыми обществами посредством корпоративных методов. Корпоративное управление дочерними и зависимыми обществами осуществляется посредством участия представителей ОАО «РЖД» в общих собраниях акционеров, советах директоров и ревизионных комиссиях дочерних и зависимых обществ.
Интересы материнской компании в деятельности дочерних обществ реализуются в разработке и реализации единых стандартов корпоративного управления. Единые стандарты обеспечивают создание единого правового пространства в холдинге, реализацию общих стратегических целей и способствуют удобству работы органов управления всех входящих в холдинг компаний, а также снижению общих издержек управления.
Большое значение ОАО «РЖД» придает диалогу с другими акционерами и участниками своих дочерних обществ, стремясь максимально учитывать их интересы.
