Конкурентное преимущество: Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость
Посоветуйте книгу друзьям! Друзьям – скидка 10%, вам – рубли
Переводчик Е. Калинина
Научный редактор О. Нижельская
Технический редактор Н. Лисицына
Корректор Н. Барановская
Компьютерная верстка А. Фоминов
© Michael E. Porter, 1985
© Michael E. Porter, Introduction, 1998
Впервые издано The Free Press, a Division of Simon & Schuster Inc.
© Издание на русском языке, перевод, оформление. ООО «Альпина Паблишер», 2016
Предисловие
Книга «Конкурентное преимущество» была опубликована в 1985 году и стала важным дополнением к книге «Конкурентная стратегия». Если в книге «Конкурентная стратегия» акцент делался на отдельной отрасли, то книга «Конкурентное преимущество» основное внимание уделила компании. Моя задача при написании этой книги заключалась в том, чтобы представить такую концепцию фирмы, которая позволила бы заглянуть в самую суть конкурентных преимуществ и определить основы их устойчивости для компании.
В книге «Конкурентное преимущество» вводится понятие цепочки создания стоимости. Оно лежит в основе методики, позволяющей стратегически осмыслить все аспекты деятельности любого бизнеса, а также оценить их относительную стоимость и роль в дифференциации компаний. Разница между ценой, которую покупатели готовы платить за тот или иной продукт или услугу, и стоимостью всех операций в процессе создания этого продукта определяет прибыль компании. Понятие цепочки создания стоимости позволяет четко и строго представить все факторы, определяющие потребительскую стоимость продукта и его цену, а также понять, почему продукт или услуга в конечном итоге заменяется другим. Стратегия – это внутренне согласованная конфигурация различных видов деятельности, которая отличает фирму от ее конкурентов.
За 13 лет, которые прошли со дня первой публикации книги «Конкурентное преимущество», ее основные понятия прочно вошли в научный обиход, и это наполняет меня искренним воодушевлением. Термины «конкурентное преимущество» и «устойчивость конкурентных преимуществ» употребляются на каждом шагу. Понятие деятельности не только широко применялось к изучению конкуренции и стратегии, но оказалось полезным для исследования более практических проблем, таких как менеджмент в сфере услуг или роль информационных технологий в конкуренции. Подход на основе деятельности в области калькуляции издержек и стоимости производства постепенно приобретает статус нового стандарта в управленческом учете – даже при том, что потенциал данного подхода в качестве инструмента исследования стратегии еще только предстоит реализовать.
Оглядываясь назад, я понимаю, что книга «Конкурентное преимущество» принесла мне огромное удовлетворение как ученому. В то время как «Конкурентная стратегия» опиралась на богатые традиции исследований по отраслевой экономике, бесспорных предшественников у «Конкурентного преимущества» в литературе по менеджменту и экономике нет. Наоборот, эта книга появилась потому, что я хотел сам решить некоторую проблему, а именно: можем ли мы предложить систематическую методику для исследования основ конкурентных преимуществ? Ведь проникновение в самую суть этих основ, связанных непосредственно с издержками и дифференциацией компаний, позволяет нам без лишних сложностей выявить существенные различия между различными фирмами. Сейчас я более чем когда-либо убежден, что именно подход с точки зрения видов деятельности является тем самым инструментарием. По мере работы над книгой я понимал, что это даже более мощный аппарат, чем я мог предположить в самом начале.
Почему это так? В настоящей книге предлагается способ выйти за пределы слишком широкого или одномерного подхода к конкурентным преимуществам. В большинстве более ранних работ в этой области содержатся указания на то, что преимущества создаются за счет масштаба компании или доли рынка. Очевидно, что это – чрезмерное упрощение: масштаб компании или доля рынка могут быть важнее, чем факторы издержек или дифференциации, лишь в некоторых сферах бизнеса. Более того, часто именно фирмы небольшого и среднего размера успешнее работают на рынке, чем крупные компании. Наконец, даже тогда, когда размер компании или доля рынка определяют ее успех, они часто оказываются лишь следствием конкурентных преимуществ, а вовсе не причиной.
В ряде работ делалась попытка объяснить основные моменты конкурентных преимуществ – сильные и слабые стороны деятельности компании, ключевые факторы успеха, различия в уровне профессионализма персонала – через представление фирмы как многомерной единицы, но, к сожалению, систематического и четкого объяснения причин конкурентных преимуществ в этих работах не получилось, равно как не было сделано попытки связать все эти объяснения с прибыльностью. В этой книге я исходил из того, что конкурентные преимущества складываются из большого числа источников; затем я показал, как преимущества связаны с конкретными видами деятельности и как эти виды деятельности соотносятся друг с другом, а также с такими видами деятельности, как отношения с поставщиками или обслуживание клиентов. Особое внимание в ней уделяется глубинным источникам преимуществ, связанным с тем или иным видом деятельности: почему одним фирмам удается сократить издержки, а другим нет и как те или иные виды деятельности создают реальную потребительскую стоимость. В книге подчеркивается тот факт, что самая прочная конкурентная позиция на рынке, как правило, складывается в результате кумуляции положительных факторов в многочисленных областях деятельности. Когда конкурентное преимущество основывается на небольшом количестве видов деятельности, такие преимущества легче распознать и повторить этот опыт в своей компании. Наконец, с точки зрения цепочки создания стоимости и видов деятельности фирма предстает как система взаимозависимых составляющих, в которой отношения этих отдельных составляющих носят последовательный, системный характер.
В более широком смысле благодаря книге «Конкурентное преимущество» стратегия стала более конкретной и дающей основания для принятия мер, чтобы сделать ее успешной. Разные виды повседневной деятельности фирм вполне определенны, осязаемы, и ими можно управлять. Представления о стратегии перестали носить расплывчатый характер; под ней мы понимаем определенную конфигурацию видов деятельности, которые отличают фирму от ее соперников. Стратегия лидерства в издержках, таким образом, включает один набор деятельности, а стратегия дифференциации – другой.
Понятие вида деятельности оказывается связующим между стратегией и ее реализацией. Когда стратегия определялась с точки зрения категорий позиционирования, четкое разделение стратегии и структуры было весьма значимым. «Что?» и «как?» были совершенно разными вопросами. Однако как только вы признаете, что фирма – это совокупность отдельных видов деятельности, разница между стратегией, тактикой и организацией сотрется. Стратегия оказывается множеством видов деятельности, организованных определенным образом с целью предоставления некоторого ассортимента товаров или услуг избранной группе покупателей, для которых эти товары или услуги представляют ценность. Конфигурация каждого вида деятельности подразумевает и то, как тот или иной вид деятельности реализуется на практике наряду с использованием всех типов человеческих и материальных ресурсов, а также связанными с ним организационными установками. В этом отношении уровень профессионализма фирмы перестает быть абстрактным понятием, не имеющим отношения к издержкам и потребительской стоимости, и предстает как специфическая составляющая любой деятельности.
Функции, которые часто относят к организационным, – такие как система оплаты труда, обучение сотрудников и даже общая архитектура принятия решений – тоже являются определенными видами деятельности. Я буду называть их вспомогательными, чтобы отличать от деятельности, непосредственно связанной с производством, доставкой, обслуживанием продукта и его продвижением на рынке. Вспомогательная деятельность также может стать источником конкурентных преимуществ. Конфигурация видов деятельности, ориентированная на определенную конкурентную стратегию, влияет на то, как будут складываться договорные отношения с сотрудниками и другими фирмами. Методика на основе видов деятельности позволяет адекватно очертить организационные границы.
Таким образом, различные виды деятельности делают стратегию оперативной. Иными словами, взгляд на фирму как на совокупность определенных видов деятельности позволяет четко уяснить, что каждый ее сотрудник является составляющей стратегии. Это также объясняет, почему все сотрудники должны понимать стратегию фирмы, чтобы для них стала очевидной целесообразность именно той конфигурации деятельности, в которой они участвуют, а также ее связь с другими видами деятельности.
Идеи, изложенные в книге «Конкурентное преимущество», воплотить в жизнь гораздо сложнее, чем те, которые были высказаны в «Конкурентной стратегии»: это требует глубокого и всестороннего понимания всех аспектов деятельности фирмы. В мире, где менеджеры склонны к поиску простых рецептов, детальный анализ деятельности остается задачей сложной. Поиск примеров того, как работает цепочка создания стоимости, наталкивается на ограничения чисто практического плана. Сложность устройства компании не может быть втиснута в рамки простых примеров, при этом глубокие эмпирические исследования в этой области остаются большой редкостью: от фирмы, которая согласится участвовать в таком исследовании, потребуется обнародовать много информации о своей деятельности. При этом самые успешные компании рассматривают детальную конфигурацию всех видов деятельности как свою собственность, на которую у них есть права. И действительно, так как получение информации о конфигурации всех аспектов деятельности фирмы затруднено, это остается одной из причин того, что конкурентные преимущества могут служить компании долго.
Сегодня, когда прошло более 10 лет, как книга «Конкурентное преимущество» увидела свет, идеи, высказанные в ней, продолжают циркулировать в научном обиходе. В области изучения конкуренции и стратегии, где всегда существовала сильная тенденция к разделению и противопоставлению внешних (отраслевая структура и позиционирование фирмы) и внутренних (уровень квалификации, ключевые ресурсы) факторов, многие ученые продолжают утверждать, что внутренние факторы важнее. В противоположность «Конкурентной стратегии» отделение фактора квалификации от ключевых ресурсов не позволяет достичь цели и является в корне неверным.
Думать, что позиционирование (конкуренция на рынке продукта) и более продолжительные факторы – навыки сотрудников, репутация фирмы, производственная квалификация – можно рассматривать отдельно, означает слишком упрощенный подход. На самом деле, обе стороны в таком разделении связаны понятием деятельности. Является ли фирма совокупностью видов деятельности или множеством ресурсов и возможностей? Понятно, что фирму составляет и то и другое. Но ведь именно через виды деятельности определяются те ресурсы и возможности, которые необходимы для операций компании. Именно с понятием деятельности связано позиционирование фирмы на рынках производственных факторов и продуктов. Виды деятельности можно исследовать, они поддаются воздействию и имеют самое непосредственное отношение к издержкам и дифференциации. Именно конкретная избранная стратегия придает ресурсам и возможностям необходимую стоимость, и применение другой стратегии ее только снижает. Если отделить ресурсы и возможности от видов деятельности, стратегии и отрасли, компания становится ориентированной исключительно на саму себя. Можно многое понять, размышляя об активах фирмы, но только в том случае, если вы будете их рассматривать во взаимосвязи с другими аспектами деятельности.
В книге «Конкурентное преимущество» я предлагаю методику исследования и оценки различных видов стратегий, связанную с поведением компании и источниками конкурентных преимуществ. Эта методика лежит в основе более глубокого понимания деятельности фирмы. Оглядываясь назад, я отчетливо осознаю, что книга «Конкурентное преимущество» помогла мне выйти на новый уровень в постановке вопросов, которыми я сейчас занимаюсь: почему различия в видах деятельности фирм приводят к разным конкурентным позициям на рынке; как можно найти оптимальное соотношение позиций; почему фирме не удается иногда скопировать деятельность других фирм; каким образом разные виды деятельности сочетаются друг с другом; благодаря чему возникают уникальные рыночные ниши? [6]
Ясно одно: нам еще многое предстоит узнать о том, почему одни компании успешнее других. Но еще больше сил следует приложить, чтобы выяснить, какие процессы и процедуры позволяют компании находить уникальные стратегии, применять их на практике и модифицировать в связи с изменившимися условиями. Ответы на эти вопросы получить непросто, а правильные ответы потребуют интегрированного подхода.
Введение
Конкурентное преимущество компании лежит в основе ее успешной деятельности на рынке. Однако после десятилетий процветания и активного продвижения многие фирмы в своих стремлениях к росту и диверсификации забыли о значении конкурентных преимуществ. Вряд ли конкурентные преимущества когда-либо имели такое решающее значение, какое они имеют сейчас, когда рост компаний во всем мире замедлился, а поведение конкурентов на рынке говорит о том, что пирога на всех не хватит, даже несмотря на его постоянный рост.
Эта книга о том, как компания может добиться конкурентного преимущества и сделать его устойчивым. Книга стала результатом моих исследований и практической работы в области конкурентной стратегии в течение последнего десятилетия. Она отражает мою растущую уверенность в том, что стратегические неудачи многих компаний происходят от неспособности преобразовывать общую конкурентную стратегию в ряд последовательных специфических шагов, которые требуются для получения конкурентных преимуществ. Целью теоретических построений книги является установление связи между разработкой стратегии и ее воплощением, тогда как большинство авторов, посвятивших этой теме свои исследования, рассматривали эти два вопроса по отдельности.
В своей предыдущей книге – «Конкурентная стратегия» – я предложил методику анализа конкуренции в отрасли. В ней были также представлены три наиболее общие стратегии получения конкурентных преимуществ: лидерство в издержках, дифференциация и фокусирование. Книга «Конкурентное преимущество» – о том, как компания в действительности может реализовать эти общие стратегии на практике. Как она сможет удерживать в течение длительного времени преимущество в издержках? Как фирма должна позиционировать свои товары и услуги, чтобы они выделялись на фоне товаров и услуг конкурентов? Когда и как фирма может добиться конкурентного преимущества, применяя в конкуренции координированную стратегию в смежных отраслях? Как обратить в свою пользу элемент неопределенности, чтобы получить конкурентные преимущества? Как фирма должна защитить свою конкурентную позицию? Это всего лишь часть вопросов, о которых пойдет речь в этой книге.
В основе конкурентных преимуществ лежит стоимость, которую компания создает для своих покупателей. Эта стоимость может принимать форму более низких цен по сравнению с теми, которые будут за аналогичные продукты предлагаться конкурентами; или это будут уникальные предложения, которые вполне достойны более высокой цены. В книге вводится понятие цепочки создания стоимости, благодаря которому стало возможным рассматривать отдельно покупателей, поставщиков и саму компанию в рамках совокупности, в которой они взаимодействуют, создавая стоимость. К цепочке создания стоимости я буду вновь и вновь возвращаться в этой книге, а вместе с ней – к конкретным источникам конкурентных преимуществ, а также их отношению к потребительской стоимости.
Вряд ли можно говорить, что конкурентные преимущества – тема абсолютно новая. Многие книги по проблематике бизнеса прямо или косвенно эту тему затрагивали. Вопросы контроля издержек, как и дифференциации и сегментации рынка, уже давно стали для многих актуальными. В этой книге представлен междисциплинарный подход, поскольку маркетинг, производство, управление, финансы и многие другие виды деятельности в компании играют определенную роль в получении ею конкурентного преимущества. Аналогичным образом к данному вопросу имеет непосредственное отношение и давняя традиция исследований в области деловой политики и экономики отраслей. Однако нельзя добиться истинного понимания конкурентного преимущества, не объединив эти дисциплины в рамках всестороннего и целостного рассмотрения всей фирмы. Исследуя все источники конкурентных преимуществ на основе всеобъемлющего и интегрированного подхода, я надеюсь предложить новую перспективу изучения явления, которая опирается на предыдущие работы, но не замещая и не исключая их. Невозможно упомянуть всех тех, чьи изыскания в той или иной области послужили вкладом и повлияли определенным образом на формирование излагаемых здесь идей. Эта книга без них никогда не стала бы возможной.
Книга написана для менеджеров-практиков, которые отвечают за разработку стратегии фирмы, а также обязаны постоянно решать вопрос о том, как компании добиться определенных конкурентных преимуществ. Книга будет полезна и для тех, кто хочет лучше понять свою компанию и факторы, обусловливающие ее высокий результат. Любая составляющая фирмы является потенциальным источником конкурентного преимущества. Каждый отдел, филиал, предприятие и другие организационные подразделения играют свою роль, и эта роль должна быть четко определена и всем понятна. Все сотрудники, независимо от степени их участия в процессе формулирования стратегии компании, должны четко осознавать, чем они могут помочь компании в достижении конкурентных преимуществ и обеспечении их устойчивости. Те ученые, которые занимаются анализом конкуренции за рамками вопросов стратегии, также обязаны понимать, насколько их исследования должны быть связаны с более общим понятием конкурентного преимущества. Надеюсь, что всем, кого я упомянул, эта книга действительно будет полезна.
В написании книги мне помогали очень многие. Гарвардская школа бизнеса предоставила особенно благоприятную среду для разработки этой тематики. Мне удалось в значительной степени опереться на традицию междисциплинарного подхода школы, равно как и на тесную связь между теорией и практикой, которую в ней исповедуют. Декан Джон МакАртур является не только моим другом и вдохновителем на протяжении многих лет – он щедро предоставлял в мое распоряжение необходимые ресурсы, а также давал возможность плодотворно совмещать исследования с преподавательской деятельностью. Рэймонд Коури, руководитель отдела исследований, также стал моим верным помощником, и его помощь я высоко ценю. Участие в работе гарвардской группы по деловой политике во многом сформировало мое видение предмета исследования. Я особенно благодарен К. Роланду Кристенсену за его поддержку; ему и Кеннету Эндрюсу – за то, что они делились со мной своей мудростью. Мне также очень помогла моя работа в области отраслевой экономики и постоянное интеллектуальное стимулирование со стороны Ричарда Кейвза.
Книга появилась на свет во многом благодаря творческому вкладу моих коллег и друзей, которые работали со мной в течение последних нескольких лет. Джон Р. Уэллс, доцент Гарвардской школы бизнеса, не только преподавал вместе со мной, но и помог мне сформулировать идеи, изложенные в главах 3 и 9. Собственные исследования Джона в области конкурентной стратегии также несомненно станут весомым вкладом в эту область. Панкадж Гемават, доцент Гарвардской школы бизнеса, также преподавал вместе со мной курс по разработке стратегии, высказывая множество полезных соображений. Он также проводит важные исследования в этой области. Марк Б. Фуллер, бывший доцент Гарвардской школы бизнеса, а теперь сотрудник компании Monitor, также был моим коллегой в течение многих лет на поприще преподавательской деятельности. Влияние его идей особенно заметно в главе 11, но присутствует оно и во всей книге. Кэтрин Хэйден, также сотрудница компании Monitor, была для меня источником постоянной моральной поддержки; ее идеи и комментарии сыграли свою роль при написании главы 4.
Джозеф Б. Фуллер был моим коллегой в проведении исследований и в разработке учебных курсов; мы также сотрудничали в области практического применения теории стратегии. Его содержательные замечания и концептуальные идеи стали для меня в процессе работы над рукописью поистине бесценными. Ричард Роулинсон, ведущий сотрудник Гарвардской школы бизнеса, работал со мной над исследованиями, а также высказывал глубокие замечания относительно книги в целом. Среди тех, кто щедро уделял мне время, высказывая ценные комментарии и внося таким образом вклад в формирование идей книги, были Марк Элбион, Роберт Экклз, Дуглас Андерсон, Илон Колберг и Ричард Мейер – все сотрудники Гарвардской школы бизнеса. Майкл Белл, Томас Крэйг, Мэри Керни и Марк Томас в ходе нашей совместной работы сделали все возможное для реализации моих идей на практике, и сотрудничество с ними в значительной степени повлияло на осмысление высказанных в книге идей. Джейн Кенни Остин, Эрик Эванс и Поль Росетти также сделали ряд ценных комментариев; по многим важным вопросам я опирался именно на их исследования. Наконец, я хотел бы выразить свою благодарность коллегам из других школ, включая Ричарда Шмалензее и Джона Стенгревикса.
Я бы не смог выстоять под напором всех требований, предъявляемых в процессе подготовки книги, если бы не мой ассистент Кетлин Свенссон. Она не только помогала организовать мою деятельность, но также контролировала всю подготовку рукописи. Я также благодарен Роберту Уоллесу, моему редактору, а также всем сотрудникам издательства The Free Press за их терпение и поддержку: им приходилось иметь дело с автором, который проявлял порой упрямство и непокорность. Я должен поблагодарить моих многочисленных талантливых учеников – как обучающихся по программе MBA, так и аспирантов. Процесс наших обсуждений всегда был для меня источником огромной радости, а их внимание и интерес стали мощными стимулами для творческого мышления. Я хочу поблагодарить Дебору Зильберберг за ее постоянную поддержку. И наконец, я многим обязан тем многочисленным мыслящим специалистам-практикам, которые делились со мной своими тревогами и проблемами.
Сколково: зачем бизнес-школа предпринимателю
Личные впечатления выпускника.
Перед Новым годом я закончила «Практикум», программу для предпринимателей бизнес-школы Сколково, она была девятнадцатой по счету.
Учеба шла пять месяцев, со дня выпуска прошло уже два месяца, но я до сих пор под впечатлением. Сейчас идет набор в очередной, 21-й «Практикум», и я пишу эту статью для тех предпринимателей, которые ищут пути развития и размышляют, стоит ли им тратить деньги на эту программу, поможет ли она им.
Зачем я пошла в Сколково?
Я сооснователь PR-агентства TrendFox. Моему бизнесу уже 5 лет, но до сих пор за спиной у меня был только диплом журфака МГУ. Я пришла в бизнес, как и многие предприниматели в нашей стране: нашла первых клиентов, сформировала классную команду и неплохо освоила ремесло — продвигать бизнес клиентов в СМИ, среди блогеров и в социальных сетях.
Пока бизнес был крошечным, мы с коллегами обслуживали всего несколько постоянных клиентов и росли постепенно. Казалось, знаний и опыта мне вполне хватает. Но чем больше появлялось заказов, сотрудников и задач, тем сильнее возникала потребность в знаниях, которых у меня не было.
Я шла в бизнес-школу за «волшебной таблеткой», которая позволила бы мне отказаться от микроменеджмента, структурировать задачи, создать автоматизированную воронку продаж и, главное, чуть меньше работать. Но оказалось, мой курс был совсем про другое.
Чему учат на «Практикуме»?
Курс разделен на 5 модулей: рынок, клиент, продукт, бизнес-модель и ресурсы. Каждый из них длится 5 дней, все это время ученики живут на территории Сколково в 4-звездочном отеле. Питание, бесчисленные перекусы, блокноты, книги, рюкзаки и даже именные кружки входят в стоимость обучения. Сервис на самом высоком уровне.
Утро начинается в 8 часов со спортивных занятий — йога с элементами цигун. Тренер Михаил Дмитриев объясняет ученикам-предпринимателям, зачем нужно держать себя в форме, как тренировки помогут им переключаться, расслабляться и сохранять энергию даже в самой стрессовой обстановке. Эти тренировки — часть личностного практикума, который ведет опытный предприниматель и коучер Геннадий Станкевич.
С 10 часов начинаются собственно занятия. Лекции с практической работой — два дня из пяти, в остальные три — деловые игры, работа в группах, отработка отдельных навыков. Мы проектировали самые разные бизнесы: рынок цветов, автомобильный рынок или даже целый город. Каждый участник игры по очереди становился предпринимателем, банкиром, чиновником, налоговиком. Так, по замыслу организаторов, мы учились моделировать бизнес-ситуации и понимать, как много факторов на них влияет, чтобы потом успешно действовать самим в реальной жизни.
В один из двух лекционно-практических дней мы отрабатывали различные навыки, например публичных выступлений, в другой — готовили проекты, групповой и личный. Каждый вечер завершался встречей с интересным человеком — успешным предпринимателем или ученым, так что возвращались в свои номера мы ближе к полуночи.
Большинство спикеров были очень сильными экспертами в своих сферах, пригласить которых на консультацию в свою компанию многие из нас просто не смогли бы: слишком дорого.
Виталий Мильке, например, на простых примерах очень интересно рассказал, что такое искусственный интеллект, где он внедряется и какие у него перспективы. Представьте себе аппарат УЗИ размером с обычную ручку, который вы можете приложить к животу и тут же получить на смартфон диагноз, основанный на сравнении сотен тысяч здоровых органов с вашим. В эти технологии безусловно стоит инвестировать! Я даже подумала, что надо поручить ИИ наполнять постами наш Telegram-канал по образованию «Педсоветы»: рубрики там распланированы, источники информации понятны. Хотя сегодня уже и так читаешь заметку в СМИ и думаешь: точно не человек писал.
После каждого модуля был двухнедельный перерыв, во время которого нужно сделать домашнюю работу, доработать групповой или личный проект, встретиться с модераторами, прочитать несколько книг.
В чем смысл обучения?
Я увидела в программе «Практикум» три главные смысловые линии. Первая — проектирование будущего. До прихода в Сколково мой горизонт планирования, как и у многих моих однокурсников, не превышал одного года. Я примерно понимала, что нужно сделать за этот год, сколько клиентов мы привлечем, сколько сотрудников наймем и какие новые направления в бизнесе успеем запустить. После Сколково мой горизонт планирования увеличился до 5 лет, у большинства однокурсников — до 5–7 лет, у некоторых — до 15.
Руководитель проектной работы Алексей Комаров часто приводил нам в пример президента Сингапура Ли Куан Ю — его горизонт планирования составлял 80 лет. Чтобы научить нас заглядывать так же далеко вперед, нам рассказывали, к чему приведет рост технологий через 20–40 лет. Как, например, сократится время перелетов между странами и какое влияние это окажет на развитие основных экономических центров мира.
Меня интересовало, что будет с информацией: как люди будут потреблять ее в условиях огромной конкуренции информационных потоков и, соответственно, каким будет мой бизнес через 20–30 лет. Ведь нужно понимать, во что инвестировать сегодня. У многих моих сокурсников были такие же вопросы про их бизнес, и Алексей Комаров, словно ходячая энциклопедия, оперируя данными различных компаний по всему миру, проводя исторические параллели, делал очень точные прогнозы развития наших компаний и давал интересные советы. Мне они с первого же дня обучения начали приносить пользу в бизнесе.
Весь учебный курс — лекции, деловые игры, групповая работа — направлен на то, чтобы научить вас видеть не только свой бизнес и своих клиентов, но также конкурентов и вообще все многочисленные факторы, которые могут повлиять на его развитие. Пользоваться отраслевой и не только аналитикой, прогнозами и статистикой.
Мы, например, PR-агентство. Наш клиент — малый и средний бизнес, который заказывает у нас публикации в СМИ. А что сегодня происходит с рынком СМИ? Он резко сокращается, в перспективе 15 лет Telegram-каналы и блогеры по охвату и уровню доверия превзойдут многие нынешние издания, даже электронные, не говоря о бумажных. И кому тогда будут интересны прежние площадки?
В Сколково вас учат понимать, что происходит с отраслью на глобальном уровне, как могут повлиять на ваш рынок новые технологии, тот же искусственный интеллект. В какой-то момент почти вся наша группа уже «похоронила» было свой текущий бизнес. Но именно в этот момент, объяснили нам, и начинается история про то, как именно вы и ваш бизнес должны измениться, чтобы через 5 лет у входа в ваш офис не висела табличка с названием другой фирмы. Этот путь изменений, включая конкретный план преобразований, и станет тем проектом, который вы будете защищать на пятом модуле и воплощать в жизнь после окончания «Практикума».
Вторая смысловая линия — личная трансформация. В самом начале обучения меня поразила фраза Станкевича: «Масштаб бизнеса ограничен только масштабом личности предпринимателя». То есть не уровнем развития экономики, наличием конкурентов или чем-то еще, а только вашим собственным уровнем развития. И каждую неделю наши преподаватели возвращались к главной теме: трансформация бизнеса невозможна без трансформации личности основателя компании. Невозможно построить успешную компанию, во главе которой стоит несчастный, загнанный, одинокий человек с узким кругозором. Поэтому нам по многу раз разные спикеры рассказывали, как важно быть счастливым, уделять время семье, своему физическому здоровью, планировать не только рост бизнеса, но и свой собственный. В конце пятого модуля мы, по аналогии с бизнес-проектом, выносили на суд кураторов еще и личный проект развития. Его подготовка и откровенный внутренний разговор с самим собой для многих из нас оказались не менее трудны, чем разговор о проблемах своего бизнеса.
Третья линия — трансформация бизнеса здесь и сейчас. Профессор бизнес-практики, советник по стратегическому развитию Александр Тильдиков очень доступным языком рассказывал про рынок, клиентов и ценность продуктов, он стал главным любимчиком курса, на его лекции никто не опаздывал даже на минуту. Каждому из нас они помогали понять, на каких клиентах и услугах ему стоит сфокусироваться, какие атрибуты успешного бизнеса у него отсутствуют и как ему оптимизировать бизнес-модель.
Пригласить Тильдикова для персональной консультации могли себе позволить лишь владельцы очень крупного бизнеса. Поэтому каждое его замечание было для нас на вес золота. Мой список того, что предстояло изменить в бизнесе, занял несколько страниц.
Например, карта сегментации бизнеса, о которой рассказал Тильдиков, помогла мне выделить клиентов с лучшим соотношением маржинальности и оборота, пересмотреть долю тех или иных компаний в своем портфеле и сосредоточиться на ключевых. Мы повысили цены на разовые публикации, увеличили рекламный бюджет на самую выгодную для нас услугу из тех, что мы предлагаем клиентам, — абонентское обслуживание.
Мне также удалось оценить и улучшить все точки соприкосновения с клиентом. На сайте появились подробные видеоотзывы клиентов о нашей работе: они очень важны тем, кто приходит на сайт впервые и не понимает, что такое PR и как он работает. Мы изменили и тексты на сайте, сосредоточившись не на рассказе о наших услугах, а на задачах и выгодах клиента, развеивании его страхов. Да, и теперь каждый наш клиент ежемесячно получает не просто отчет о проделанной работе, а красивую презентацию с множеством данных и выводов. Ведь самое важное — последнее оставленное о себе впечатление. Как почти бесплатное мороженое на выходе из IKEA.
Что такое «ресурсный день»?
С утра нас попросили составить список, какими вещами каждый из нас готов поделиться и какие нужны ему самому. Делиться можно было чем угодно — от контактов губернатора или селебрити до домика в Испании и даже приглашения на совместную охоту. Сначала многие однокурсники впадали в ступор и с трудом составляли список из одного-двух пунктов. Но потом, после личных выступлений, эти списки выросли до 10–15 пунктов. До поздней ночи мы стояли с блокнотами у огромной стены с «ресурсной картой» и записывали, кому можно позвонить, если будут проблемы с налоговой, у кого есть лофт в Казани, а у кого — телефон классного кардиолога. Так нам дали возможность понять, какими нематериальными активами на самом деле обладает или должен обладать каждый предприниматель. И осознать, что скучные номера мобильных телефонов в записной книжке могут оказаться важнее миллиарда на счете.
Что после Сколково?
И еще несколько слов про связи. Во время презентации итогового проекта нам предложили написать, кого из чиновников или представителей бизнеса мы бы хотели пригласить на его защиту. Сколково обещало помочь с нужными звонками. Я этой возможностью, увы, не воспользовалась. Зато мне очень пригодилась другая опция. На протяжении нескольких дней мы презентовали свои проекты бывшим выпускникам Сколково. Кому именно, можно было выбрать из списка. В итоге, некоторые из этих бывших выпускников стали моими бизнес-партнерами и клиентами.
После окончания школы нас также включили в многочисленные группы выпускников, в них более 1,5 тысяч предпринимателей со всей страны делятся советами, экспертизой, контактами и рекомендациями. Раз в несколько месяцев Сколково проводит встречи выпускников и образовательные выезды как в Москве, так и в других городах.
Обучение завершилось не только презентацией проекта и вдохновляющей речью, но и грандиозной вечеринкой с караоке, нетворкингом и танцами до утра. Уже на следующий день многие ребята отправились вместе кататься на лыжах и даже отмечать Новый год. «Практикум» помог найти новых друзей уже взрослым и успешным людям, разделенным тысячами километров.
А для меня обучение в Сколково этим не закончилось. Теперь я планирую основной командой нашего агентства пройти программу «Сколково штаб». Очень важно, чтобы идеи и планы, которые у меня появились благодаря Сколково, смогли понять и разделить мои коллеги. К сожалению, в России все эти программы для предпринимателей платные и стоят очень дорого. Во многих европейских странах, как нам рассказывали в Сколково, за образование предпринимателей платит государство, которое заинтересовано в росте экономики и создании новых рабочих мест.
